経営管理の機能（１） ほか
〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓 ００６年３月２０日発行 第１・第３週月曜日発行 メールマガジン：経営のパートナー ＶＯＬ１ ＜経営学で企業を再生する＞ 【発行責任者】経営テクノ研究所 代表 舘 義之 【Ｅ−mail】 tate@agate.plala.or.jp 【H P】 http://www9.plala.or.jp/keiei-techno 〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓 ◆ＣＯＮＴＥＮＴＳ◆ ＶＯＬ１．経営管理 ●経営管理の機能（１） ●閑話休題「成功する人の必須条件」 ■舘義之小冊子紹介 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●経営管理の機能 経営管理の機能を解りやすく、具体的に理解するためのものとして、「マ ネジメント・サイクル」を採り上げてみましょう。 １．マネジメント・サイクル 経営管理を構成する主要な機能（過程上の働き・役割）を端的に表現する ものとして、 ●計画（プラン）――●実施（ドゥ）――●検討（シー） である説明するのが１番よさそうです。 そこで、管理者は計画および検討を、非管理者は実施を担当します。そし て、非管理者が中間管理者である場合は、彼の行う実施は、さらに下級の非 管理者に対する計画および検討になるわけです。 以上、マネジメント・サイクルについて説明してきましたが、その中にお ける経営管理の機能を、個々に、詳しく考察していくことにします。 ２．経営管理の諸機能 経営管理の過程のなかにある、いろいろの要素や、それに付随する諸機能 を正しく認識し、経営理念を把握することは重要です。 今日の経営管理を過程として見る考え方を要約してみると、次のようにな ります。 「経営とは、人間を使い、生産設備を用いて、おかれた状況のもとで、目 標もしくは望ましい成果を定め、これを達成する過程である」 経営をし、経営を意義あるものにするためには、達成されるべき「目標」、 そして、それを達成するための「過程」、すなわち、方法・手段、および目 標達成の過程で必要な生産設備を駆使する「人間の努力」がなければなれま せん。 ところで、この行為の過程、すなわち、経営管理の過程機能をいくつに分 けるかは、さまざまな説がありますが、一般には次の７つに分けています。 （１）＜目標設定＞機能 （２）＜方針設定＞機能 （３）＜計画策定＞機能 （４）＜組織化＞機能 （５）＜やる気を起さす＞または＜命令＞する機能 （６）＜統制＞もしくは＜成果測定＞機能 （７）＜革新＞機能 ３．トップ・マネジメント 先に経営管理の過程機能の中に挙げられる７つの機能は、経営組織内の全 ての管理者の任務です。ここでいう管理者とは、上は社長から、下は係長に 至るまでの全ての管理者をさすのです。 さて、トップ・マネジメントとは、通常、取締役会、社長および主要部門 経営者層からなっています。 トップ・マネジメントの機能は、企業の総括的経営にあります。７つの機 能の中でトップ・マネジメントに重要な機能は「目標設定」「方針設定」 「計画策定」「組織化」の４つです。 しかし、この中で、トップ・マネジメントの機能を、さらにしぼって、こ れだけは絶対にトップ自らやらねばならないというものに限定するとしたら、 この中で何が残るでしようか。 計画を策定したり、組織を作ったりすることは、目標と方針が決まれば、 あとは技術的な方法の問題が残り、これは他の管理者に任せることも可能で す。 そこで、トップ・マネジメントの存在意義の最大のものは、目標を立て、 それに到達する方針を設定することにあるということができます。 ４．経営管理の諸要素 以下、経営管理の過程における諸要素について、項を進めていくことにし ましよう。 （１）＜目標設定＞機能 目標とは、「何をしょうとするのか」、完成されるべき結果を示し、到達 すべき終点を示すものです。 すなわち、企業の活動ないし各部門、各職場の活動を導いていくためのゴ ールです。 昭和３１年に「目標管理」が紹介され、ドラッカーの「現代の経営」の中 で、＜目標による管理と自己統制＞ということで示されています。 昭和３８年に、シュレイの「リザルト・マネジメント」が紹介されるに及 んで「目標による管理」は、今や多くの企業で導入されています。 さて、到達目標の内容ですが、ドラッカーによると、 ●市場における地位 ●革新 ●生産性 ●物的および財務的資源 ●収益性 ●経営担当者の能力と育成 ●従業員の能力と態度 ●社会的責任 など、企業の存続ないし繁栄に直接重大な影響を与えるような行為の全ての 領域において、設定されるものであるとされています。 このような内容を目標として与える場合、具体的に計数的表現を伴う場合 もあるし、また、これを伴わない単なる記述的表示である場合もあります。 目標や方針を決定は、「予測」によって決められるのですが、この予測の 前提となっているのが、「現状分析」です。 現状分析は、 ■社外データの利用 ■社内データの利用 に大別されます。 社外データは、 ●政府資料 ●民間資料 ●同業界資料 ●地域関係資料 ●市場調査 ということになります。 さらに、社内データは、 ●貸借対照表 ●損益計算書 ●原価計算書 ●販売統計 ●仕入統計 ●人事統計 を利用することになります。 現状分析によって始めて経営予測が行われ、経営目標・方針が確認される ことになります。 （２）＜方針設定＞機能 方針とは、目標に対して「いかにして達成しようとするのか」の考え方を 示すものです。 「目標は、長期にわたる標的であるのに対し、方針は、その標的に到達す るための指針である」と言われるように、方針は、企業の定めた目標に到達 するための方向や行動原理を示したものです。これは、あらゆる判断の基礎 となり、行動の指針となります。 ですから、経営管理の基礎となるものであり、それと同時に経営活動の実 施に対する意思決定の表明でもあるわけです。 そのために、方針の適否は、直ちに企業全体の経営活動の成否に密接に関 係してくることになりますので、経営者としては慎重な考慮を払わなければ ならないのです。 なお、方針の中に目標や計画を含めたり、また、方針に基づいて作成され る標準手続や管理規定までも、これに含めるのは広義に解釈した場合の方針 であり、厳密に定義すれば、標準手続や管理規定などは方針から除外されま す。 ここで、目標と方針の設定例を紹介することにしましよう。 ［目標］ ［方針］ ■販売部門 １．基盤の弱い関西以西での新規 １−１．福岡に営業所を設置する。 開拓、現状１０社を４０社獲 １−２．新規開発専門部隊を設置する。 得する。 ２．営業担当者の能力を現係長 ２−１．ニーズ調査方法を検討し、行 レベルへ引き上げる。 動マニュアルを作成する。 ２−２．調査結果を受けて、セリング ポイントを検討する。 ３．現取引先でのインストア ３−１．ＰＢ商品開発チームを設置し シェア平均は５０％である ＰＢ比率の向上を図る。 が、これを７０％にする。 ３−２．競合他社との差別化を図るた め、取引先への経営支援サー ビスを企画する。 ３−３．デリバリー機能の検討を行い、 改善策を実施する。 ３−４．経営支援サービスの一環とし て営業担当者のコンサルタン ト化をめざし、専門の教育研 修を行う。 ３−５．よりよいサービスを取引先に 提供するため、メーカー各社 との関係強化策を検討・実施 する。 ■開発部門 １．全取扱商品のうちプロダクト １−１．商品構造を明らかにするため、 ライフサイクルが成長期に分 現在の全取扱商品を売上高構 類される商品構成比率を４０ 成比率、粗利益構成比率に ％に維持する。 分類する。 １−２．営業担当者が商品情報を収集 するための手段体系、開発部 へのフィードバック方法を検 討する。 （３）＜計画策定＞機能 計画とは、行動の詳しい予定であって、 ●あらかじめたてられた方針を達成するためには、どんな措置をとらねば ならないか（Ｗhat） ●なぜ、このような措置をとらねばならないか（Ｗhy） ●その措置をとる責任は誰か（Ｗho） ●いつ、その措置は開始せねばならないか（Ｗhen） ●どこで、その措置を行わねばならないか（Ｗhere） ●どのように、その措置に手をつけるか（Ｈow） を決めるものです。 計画策定の過程を実行するに当たっては、まず第１に、どんな措置が必要 かに対する答を出すことが大切です。 計画の策定に当たって、重要な原理は２つあります。 ●計画策定の原則 これは、最小の費用で最高品質の製品を得るためには、実施に先だって 計画を示さなければならないということ。 ●機会原価の原則 これは、ある一連の措置をとるためのコストを、その措置をとったため に放棄せざるをえなかったものを比較するということ。 今週は、ここまでにしておきます。次週は、組織化以降の項について、ふ れていくことにします。 〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓 ●閑話休題「成功する人の必須条件」 成功する人にとって必須条件は、「責任」ということです。経営者になっ た場合、一番大事なことは、なんといっても従業員全部に責任を遂行させる ことです。 経営者の才能ということは、各人に自分の仕事をよく理解させ、それに全 力を集中させることです。 もっとも、初歩的なことでは自分の作業仕事に対する責任を果たすことで す。設計屋だろうが、生産だろうか、販売だろうか、事務屋だろうが、大過 なくやれることが第一です。 それが一段とすすむと、「よりよくやろう」「すこしでもうまくやろう」 と仕事の結果を成功させるようになります。 そして、初級幹部の係長になると、自分の部下が仕事をよくやっているか どうかを監督する責任を感じてきます。平々凡々と終わる人たちはここで失 敗して、成功の階段をのぼれずに終わってしまいます。 というのは、部下たちの作業や仕事を伸ばしてやることができず、したが って、部下たちに満足を与えることが、できないからです。 それより一段上の責任となると、部全体に関するものになってきます。つ まり、自分は部長として、１つの部のエキスパートである、そのエキスパー トが他の部のエキスパートとどのくらい協調し、どのくらい尊敬していける か、この責任があります。 この連絡と協和がうまくでき、自分の仕事をのばしながら、全会社の立場 から、自分も満足し、他にも満足を与える部長がいれば、これはもはや役員 になれる人です。だが、その数はなんと少ないことでしょう。 その上の責任となると、経営者の責任です。会社運営の大部分は、この責 任遂行の出来、不出来によって決まります。 会社の将来がどうなるか、また、何をなすべきか、誰にやらすか、どこま で任せるか、その責任は最高級のものです。「あの会社は、業績があがらな い」「リストラの多い会社だ」などと非難の対象になります。だが、それを 受けるのが、経営者の責任なのです。 〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓 ■舘義之小冊子紹介 まぐまぐＰＯＤ→発売中の冊子一覧 ジャンル検索→企業・ビジネス http://www.mag2.com/ 〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓 ■コンサルティング・セミナー・講演会などお任せください。 ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ ●生産方式の改善・セル生産方式への移行したい！ ●部品・仕掛品・製品在庫の削減をしたい！ ●開発・設計期間の短縮をしたい！ ●セールス活動の効率化を図りたい！ ●商談技術を強化したい！ 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