人事のうんちく
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5,目標管理を考える 人を評価するにしても、仕事を評価するにしても成績評価の中心になるのが目標管理による目標達成度評価です。目標の達成度が高ければ高い評価を得ることになりますし、そうでなければ低い評価になります。では、目標の内容はどうなのでしょうか。人の評価では、どのような目標であろうと決められた目標の達成度が高ければ評価が良いことになっています。極端な例ですが、「仕事をしないこと」を目標と決めて、本当に仕事しなければその人の評価は目標達成したことになって悪い評価をつけることは有りません。もちろん、人の評価では目標の評価以外に能力や勤務態度の評価をしますから、そちらの評価は芳しいものではないと思います。しかし、目標の評価としては、達成度100％なのです。一方、仕事の評価としては目標の達成度は同じ100％かもしれませんが、目標自体が低いので最終的には低い評価をされることになります。目標の評価といっても人に評価をつけるか仕事に評価をつけるかで内容が異るのです。人に評価をつける場合は、目標そのものがその人に対して妥当性が有るという前提の元に進めていくのですが、仕事に評価をつける場合は、目標自体の大きさや難しさも評価として加わります。これは、評価に公平性を与えるための工夫と言えます。そうしないと、簡単にできる目標を持った人が得をして、会社全体が沈滞してしまう恐れが有ります。元々目標管理は、自分で目標を立て、挑戦することで意欲を喚起し、会社を活性化しようと考えられた仕組です。それが全く逆の結果を招いたのでは、それを実施しない方が良かったと言うことになります。そうならないためには、目標を立てる段階で、綿密な話合いや打ち合せをしなければなりません。本人はどのような目標の達成を望むのか、本人の立場、役職からすればどのような結果を出さないといけないのか、会社や部署の方針はどうなっているのか等を共通の認識にした上で目標を決定することが重要です。本人と会社の意識のずれや考え方の違いがあるのはある意味仕方がないことですが、その溝を埋め両者が理解しあった上で目標を決めるためにも両者の十分な話しあいが不可欠です。そのために両者は面談を行います。 さて、目標管理は目標の設定で全てが終ったわけではありません。むしろその先が目標管理の本番です。目標がその通り実行できているのか、障害になっていることはないのか、外部の環境変化にどのように対処するのか等目標達成に向けた定期的な振返りと対策のための話合いをするのです。目標管理は評価のためだけに実施するものではありません。目標の達成を促し、本人の意欲を向上させ、会社の業績アップを目指して行われるものです。 その点を見逃してはなりません。 人事戦略研究所 吉田幸司
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