束矢大學【ユナイテッドアローズ】
既成を壊すことが、新たな制度への第一歩
全社員が履修可能、選択制の導入で自主性を重んじる社内大學
株式会社ユナイテッドアローズ
所在地／東京都渋谷区神宮前2-31-12
設立／1989年10月2日
従業員数／2,303名（2008年3月31日現在）
資本金／30億3000万円
「UNITEDARROWS」、「Another Edition」、「CHROME HEARTS」など、国内外からさまざまなアパレル商品を買い付け、販売するセレクトショップを展開する。2003年3月に東証第一部に上場。
日本全国に13ブランド１５５店舗（2008年度12月）のセレクトショップを展開するユナイテッドアローズ。2006年より、束矢大學と称する、社内大學を運営しているという話を聞きつけ、実際に運営にあたる人財開発課の飯嶋氏、大山氏、佐藤氏にお話をお会いしてきました。
―「束矢大學」という社内大學を持っているそうですが、大學の設立経緯を教えてください。
飯嶋氏：発端は2002年からはじまったプロジェクトにあります。そのプロジェクトでは、今後の会社の未来を考え何が必要なのかを見直していました。
弊社は、ご存知のとおり、海外から商品を買い付けてきて、ある程度のフィルターを通して商品を提供していく商売です。そのため、モノが先行してしまいがちなのは事実です。もちろんピックアップという面で優位であるだけではなく、たとえば看板を裏返した時に、接客を通して、「ここユナイテッドアローズだね」とわかるような店をつくりたいと思い、そこからは「ひと」の教育に力を入れることになりました。
2003年に具体的に動き始めましたね。各店舗から指名をして、その人たちを徹底的に教育しはじめました。それが束矢塾です。
―束矢大學の前身ということですね。そのあとどのように大學へと移行していったのでしょうか？
飯嶋氏：約3年間、塾を継続すると、疑問が湧いてきたんです。与えているばかりの研修で、入社時、3ヵ月、3年後というように、なかば強制的におこなっていました。
佐藤氏：「来てください」というスタイルだったんですね。学ぶという行為は、本来なら「与えられるもの」ではなく、「自ら学ぶもの」であり、その姿勢が重要なものだと思います。
そのときは対象も限られていたので、やっている人とやっていない人がいましたし、案外後者の人のほうが、こんなことを知りたい、学びたいと欲求が高かったりもすると気づきました。であれば、学びたい人がいるのであればその人たちが学べる環境をつくらないと、人事として責任を果たしていないと。そこで自ら考え、選べる環境へと整備し直そうと、束矢塾の見直しがはじまりました。
一方で、新卒で入ってから20年間のキャリアップと教育の流れを設計しようという流れがあったことも経緯のひとつとしてあります。
いままで自分たちのやってきたことを壊して、構築しなおそうと、2006年9月にスタートしました。
2006年9月から半年間で設計し、コンテンツを考え、運用方法を決めて、私たちの3名でつくりました。
―新しい仕組みをスタートさせるときに肝となるのが、いかに組織に浸透させるか、という点だと思いますが、そこはどのように工夫されましたか？
佐藤氏：まずはじめに通信教育の学校カリキュラムをイメージして、カリキュラムの一覧をつくりました。5W1Hを明確にし、年間どれくらいの回数行われるのかを決定しました。社内のイントラネットに置くだけでは浸透はしづらいと考え、カリキュラムを冊子にして配布しました。カリキュラムは、学びたい人であれば、新人でも入社10年の人も集まってくださいと、『オール選択式』にしました。塾のときは販売部門だけが対象でしたが、その部門以外の人も誰でも手を挙げれば参加できるスタイルです。そして、申込フォームをイントラネットに設置して、応募を受け付けました。
―社内の皆さんの反応はいかがでしたか？
佐藤氏：賛否両論、いろいろでした。今まで学べる機会がなかった人からは、「ありがとうございます」と。一方で、会社として必修科目を設けなくてもいいのか？、という意見もありましたし、都内開催のみだったことにも反応はありましたね。
ただ、実際に「束矢大學」としてやってみてからこそ、意見が出てきたんです。刺激を与えたからこそ、出てきたものとして、導入のデメリットとは捉えていません。意見を踏まえて、修正しなければならないところは修正して、やり続けなければならないところは、やり続ける。1年目の整理整頓ができ、いまは2年目となっています。
―1年目から2年目への変更点は？
佐藤氏：これまでは選択科目だけでしたが、必修科目を導入しました。また選抜科目も入れて、受ける対象を指定したカリキュラムも。具体的にお話すると必修は理念などですね。また、地方の開催も導入しました。
必修科目はぶらしてはいけないところですね。自分が入った会社のことをまず知ってもらう。入社した側にも、入ったけど、本当にここでいいのかというところを考えてもらう部分でもあります。会社のことを理解した上でやるぞという気持ちになってもらいたいですからね。
大きくなればなるほど、日常の中では見えにくくなるので、必要になってくるところなのかなぁと。
―御社の経営理念を浸透するためのカリキュラムを紹介いただけますか？
佐藤氏：小売業なので、洋服のことをもっと知らなきゃならないよね、とどういう工程でどのような人が携わって、どのような環境でつくられたのかを知らないと、八百屋さんが産地を知らずに野菜を売っているのと変わりません。ですから、ものづくりの現場見学などは行っています。
つくっている人の思いを知ることで、お客さまに対して付加価値をつけられると思いますので。実施されている企業は他にもあると思いますが、オープンに誰でも参加できるところは特徴ではないでしょうか。
―そのほか、人気のカリキュラムがあればご紹介いただきたいです。
大山氏：人気の高い選択カリキュラムは、「購買心理」ですね。お客さまの心理を8段階に分け、お客様にどのようにアプローチするのかを一緒に考えていくものです。これは、役職の人から、おこなってほしいというニーズも高く、受講率も高いです。
佐藤氏：他にはオフィス向けの研修もあります。バックオフィススタッフもヘルプとして店頭に行くケースがあるので、その前にお店をしってもらうプログラムです。そこで我々の商売の基軸は「小売」であるということを伝えていますね。
―ところで実際の運用では講師はどなたがやっていらっしゃるのでしょう？
大山氏：人財開発課でほぼ担当していますが、中には外部の方に入ってもらったり、社内の人に担当してもらったりする研修もあります。1ヵ月に平均で10日ぐらいは講師をしていますね。
―もしも現在抱えている課題があれば教えてください。
佐藤氏：動機づけがいまの課題ですね。業務をやりながらのスケジュール調整になりますから、実業務のほうが優先順位が高くなるのは当たり前ですが、それでも行きたい、行かせたいと思わせる動機づけは必要だと思っています。
大山氏：とりわけ、地方で開催する際には、受講率は課題になります。店長とのグリップは重要ですから、信頼関係を築くようにしています。また束矢大學新聞をつくったり、イントラネットに載せたりして来てもらうようにしています。
―来期（2009年4月〜）の指針はありますか？
佐藤氏：新卒採用を再開してから、3年目になります。会社の次の基軸になる人であるので、この人たちには活躍をしてもらいたいと思っています。その部分をフォローする形でやりたいと考えていますね。あとは、職責の人に対しても、力を入れていくつもりです。
―この束矢大學を導入しての成果はどのようにして図っているのでしょう？
佐藤氏：定量的な結果検証もしています。小売ですから、販売系のカリキュラムであれば、それが、セット率、客単価、店舗の入客にどのように影響しいてるかも意識しています。人事面では、カリキュラムの修習と離職率、昇格率も意識しますね。
個人ごとに研修情報は少なくとも過去2年間分をデーターベースで管理し、個人、業態、店舗ごとにデータが出せるので分析も可能です。
ー最後に、今後の構想を聞かせてください。
佐藤氏：いずれは社外にも開いていきたいと思います。稼げる人事になりたいと思っているので、そこは実現したいですね。本来の人事は攻めなければいけないと考えているので、大きくするだけではなく進化させていきたいです。
夢は社屋を持つことです（笑）。上が研修会場になっていて、下が店舗。研修したことをすぐに実践できる環境が夢です。
