企業法務について
企業法務について、みんなに相談したり、分かるときは教えてあげたりと、相互協力のフォーラムです！
昇給について
- 著者
- がばい さん
最終更新日:2007年05月30日 01:21
いつも勉強させてもらっています。
がばいです。
今回の相談は、どのカテゴリに書いてよいのかわからないため、企業法務について新規質問を投稿させていただきまた。
ここ数年で弊社は、人事考課制度を取り入れて年1回の定期昇給を４月に行うようになりました。また、賞与は利益配分なので年２回で、まれに多くて３回です。
でも、その評価制度のおかげでよくて２〜３年に１回の昇給になってしまったようです。結果的にみますと昇給を少なくするのが目的のように感じられます。
ところが人事採用面では、年１回の昇給、かつ年３回の賞与と記載されています。
新卒採用時や中途採用時に話した内容と、採用後の扱いが異なっていまして、これはちょっとよろしくないのではと社員から話しがでました。
会社の規模は５０名程度ですが、ここ数年度社員が急激に増加しています。組合はありませんが、３６協定は締結されています。でも、そんなことを経営陣に言うと誰から給料をもらっているんだ！！！と言われかねないので問題提示するのが恐くてそんな人間はいません。
私は経営陣に近い管理職ですが、代表になって話そうと思いますが、どのように話を進めればよいでしょうか？
もし、採用条件と異なる場合は、法律的にどうなのでしょうか？
具体的に教えていただけないでしょうか？
どうそ、よろしくお願いします。
Re: 昇給について
- 著者
- 外資社員 さん
最終更新日:2007年06月01日 10:14
人事管理の観点からコメントさせて頂きます。
まず社員処遇実態で考えてみましょう。
賞与で社員への利益配分が行われているならば、
回数の問題は少ないのかもしれません。
昇給に関しては、賞与と意味合いが違うものです。
会社の業績とは別に勤続年数、能力、職責に対して適切な
昇給を行うことが重要です。
適切な評価を行った上で、該当する人が少ないなら
合理的だと思います。 但し、賞与が十分出ているからと
昇給を行わないならば、有能な人材を失う危険があると
思います。
次に建前と実態が異なっている点です。
社員は、こうした点に敏感です、仰るとおり言わないだけで
不信感がおきている可能性は大です。
社内でインタビューしてみれば実態が判ると思います。
もし社員の不信につながっているなら、適切な対応が
会社への信頼回復につながると思います。
法的には、社員が訴えれば労働基準局や所轄から
指導や監査があるかもしれません。
しかし、人事管理の立場で考えれば、従業員の不信による
労働生産性の低下、有能な人材が辞めてしまうという
損害の方が深刻なのだと思います。
経営陣がそうした事に無頓着だとしたら、大きな問題だと
思います。
Re: 昇給について
- 著者
- いさお さん
最終更新日:2007年06月03日 10:51
まず、「ところが人事採用面では、年１回の昇給、かつ年３回の賞与と記載されています。」とのことですが、雇用契約書か就業規則に記載されているということでしようか。
この記載を事実に沿った記載に変更しなければまずいと思います。「昇給については人事考課の評価に基づき実施する」とか「会社の業績や評価の結果によっては昇給をしないことがある」ということを雇用契約書、就業規則に記載する必要があると思います。賞与についても同様です。
そして、この変更は、労働者にとって不利益な労働条件への変更(不利益変更)に該当すると思うので、一方的に変更することはできず、労働者の同意が必要になると思います。賃金というのは、最も基本的な労働条件の一つで、重要な労働契約事項なので、一方的な不利益変更は不可という判例は多数あります。
逆に言うと、労働者の同意を得て、就業規則(雇用契約書)を変更してあれば、ご質問のような運営も可能ということになると思います。
法的には、このようになると思いますが、個人的に人事考課制度の面で気になる点はありますねぇ。
弊社も同程度の規模で人事考課制度を取り入れています。ご質問の文書だけ見ると、経営陣が評価の実権を握っていて、それを利用して賃金を抑えている。要するに、賃金抑制の為に人事考課制度を利用しているという印象を受けるのですが、そういう事なのでしょうか。これだと、更に問題ですねぇ。就業規則を変更しても、その人事考課制度が労働者に不利益に運用されているという事なので、問題があると思います。
弊社の場合は、評価者は、直属の上司と担当部門長、そして、再度、各部門長集まり会議をして、最終的な評価を決定します。そして、その後、その評価を労働者に面接で伝えます。評価者と労働者が面接を行います。内容は、評価ランク(ABCD)と、なぜそのような評価になったかの理由、これからはどうしたら評価があがるか、(会社はどのような事を期待しているか)というような事を話します。その時に、本人の意見も聞き、本人と評価者の考え方のミゾ(違い)を埋めて貰っています。
ですから、評価者もいいかげんな評価が出来ないし、本人も納得できなければ、意見を言うことができます。評価者は、面接で本人から意見があった時に、それを納得させる根拠や説得力がないといけないので、一方的な評価はできなくなってきます。面接の結果、評価を変えるということは、評価者のマイナスになりますから。
問題点として考えられるのは、面接の時に、労働者から意見が出ても、評価者のマイナスになるような意見は、評価者が力関係で説得してしまう(もみ消してしまう)ということです。私も始めはこの点を気にしていたんてすが、回を重ねるごとにこのような心配も無くなってきました。今回はダメ(聞入れられない)が、今後は、その点を考えるといった具合になってきました。評価者も聞正式な面接という場で聞くと、それを無視し続けるということができなくなってくるみたいです。
ちょっと長くなりましたので、この辺にします。まとまりのない話になってしまって恐縮ですが、人事考課制度について聞きたい事があったら、また投稿して下さい。弊社の事例をお話し致します。
Re: 昇給について
- 著者
- がばい さん
最終更新日:2007年06月02日 19:56
外資社員さん、コメントありがとうございます。
昇給やボーナスが入社時の話と違っているため事実辞めた人間もいました。でも大半の人間は、入社後の問題なので不満に思っていてもなかなか転職は難しいと思います。
「経営陣がそうした事に無頓着だとしたら、大きな問題だと思います。」は、確かに経営陣はそれ相当な年収がありますから、生活に困ることはないようです。
ですから、以前ですが査定に関して話したとき生意気だ！個人の評価だけで個々に給料をアップすることはできない！と厳しく突っ込まれたことがありました。
外資社員さんは、外資系に勤務されているのでしょうか。
もし、そうでしたら、ちょっと教えてもらいたいのですが。私の知人で外資系の社員で勤務している人間からは、日本の会社は曖昧でたいへんだよね。だから外資系の方が能力・実績主義の報酬なのでとてもいいよって聞いています。しかし、実績が悪かったりすると査定に影響がすぐでるのでと言うことでした。
とても良いシステムと思いますが、日本の中小企業はとくに採用をしているところが少ないように思います。
終身雇用制が少なくなっている現状がありながら、経営者側の考え方が古いのと、いつまでもみんなと一緒、年功序列という体制があるように思います。
年上の上司よりどうみても実績があるのに、昇進はできていませんからね。
ご意見をいただければありがたいです。
よろしくお願いします。
> 人事管理の観点からコメントさせて頂きます。
>
> まず社員処遇実態で考えてみましょう。
> 賞与で社員への利益配分が行われているならば、
> 回数の問題は少ないのかもしれません。
> 昇給に関しては、賞与と意味合いが違うものです。
> 会社の業績とは別に勤続年数、能力、職責に対して適切な
> 昇給を行うことが重要です。
> 適切な評価を行った上で、該当する人が少ないなら
> 合理的だと思います。 但し、賞与が十分出ているからと
> 昇給を行わないならば、有能な人材を失う危険があると
> 思います。
>
> 次に建前と実態が異なっている点です。
> 社員は、こうした点に敏感です、仰るとおり言わないだけで
> 不信感がおきている可能性は大です。
> 社内でインタビューしてみれば実態が判ると思います。
>
> もし社員の不信につながっているなら、適切な対応が
> 会社への信頼回復につながると思います。
>
> 法的には、社員が訴えれば労働基準局や所轄から
> 指導や監査があるかもしれません。
> しかし、人事管理の立場で考えれば、従業員の不信による
> 労働生産性の低下、有能な人材が辞めてしまうという
> 損害の方が深刻なのだと思います。
>
> 経営陣がそうした事に無頓着だとしたら、大きな問題だと
> 思います。
Re: 昇給について
- 著者
- 外資社員 さん
最終更新日:2007年06月04日 12:38
私の会社は外資で、本社は大きいのですが、
日本法人はそれほど大きくありません。
とは言え、本社と同じ査定方式を行っています。
基本的には会社としての目標、日本法人の目標、
部門目標、個人目標が毎年設定されます。
上位の目標を下位の目標に落とすのが、管理者の
重要な仕事です。
査定は、これらの目標に対しての達成度、成果で
評価されます。 評価は年間４回あり、直属上長、
部門長など、最低 ２名以上でおこないます。
評価結果について不満な場合には、更に上長、
最終的には社長まで掛け合うことが可能です。
ですから査定は、管理職の重要な仕事になっています。
気の弱い人 上長が八方美人的な査定をしても、更に
上長が査定して問題があると突き帰されますので、
管理者は大変だと思います。事実、管理者の方が
査定の季節は辛そうな顔をしています。
人が人を評価するのは難しく、間違えることもあります。
評価される側としては、明確な基準、納得の行く話し合い
ある時悪くても逆転できるチャンスが重要なのだと
思います。
＞年功序列
年齢は無関係ですが、在籍年数による加算はあります。
但し、評価に関しては、”人は能力と成果により評価され
国籍人種、性別、年齢、学歴さえも問わない”という
のが基本的な考えです。
＞年上の上司よりどうみても実績があるのに、
＞昇進はできていませんからね。
こういうケースで有用な人材を失うのが、会社としては
一番の損害なのだと思います。
もう一段上の人が、他の部門への移動や、昇進でなくても
昇給で報いる等の慰留を考えるのが望ましいですね。
Re: 昇給について
- 著者
- がばい さん
最終更新日:2007年06月05日 01:30
いさおさん、ご意見ありがとうございます。
弊社は、労働組合がないため人事評価システムはとても双方にとってよいと考えています。また給料交渉する唯一の場と思います。
しかし弊社は内部で教育システムが弱いため、仕事の進め方や考え方を外部の講師を呼んで、以前毎月開催していまた。
その結果、講師から人事評価を採用してみてはから始まりまったようです。
そんなこともあり、昨年やっと評価内容が決まりましたが、目標の設定にも評価側にも曖昧な点が多いように思います。
曖昧とは、具体的に達成度を数値化するするのが難しいことが多い。
弊社は、評価内容と結果の説明はありますが、評価者と議論などできるまではとてもいっていません。
評価制度が始まったばかりで、双方でギクシャクしています。最終評価は、会社役員がするため、現状の会社の利益からするとこれでも目いっぱい支払っているが、口癖になっています。
そんな、ことを評価者からいつも聞かされていると、この人事評価システムは何のために！！！と腹立たしく思ってしまうのが現状です。
すみません、愚痴っぽくなってしまって。。。
なかなか、大手企業のように上手くはいくませんが、なんとか良い方向に進めたいと考えています。
ちょっと質問があります。
御社は、議論するまでに何年ぐらいかかったのでしょうか？
また、議論ができるようにしたキーマンはいたのでしょか？
よろしくお願いします。
> まず、「ところが人事採用面では、年１回の昇給、かつ年３回の賞与と記載されています。」とのことですが、雇用契約書か就業規則に記載されているということでしようか。
> この記載を事実に沿った記載に変更しなければまずいと思います。「昇給については人事考課の評価に基づき実施する」とか「会社の業績や評価の結果によっては昇給をしないことがある」ということを雇用契約書、就業規則に記載する必要があると思います。賞与についても同様です。
>
> そして、この変更は、労働者にとって不利益な労働条件への変更(不利益変更)に該当すると思うので、一方的に変更することはできず、労働者の同意が必要になると思います。賃金というのは、最も基本的な労働条件の一つで、重要な労働契約事項なので、一方的な不利益変更は不可という判例は多数あります。
>
> 逆に言うと、労働者の同意を得て、就業規則(雇用契約書)を変更してあれば、ご質問のような運営も可能ということになると思います。
>
> 法的には、このようになると思いますが、個人的に人事考課制度の面で気になる点はありますねぇ。
>
> 弊社も同程度の規模で人事考課制度を取り入れています。ご質問の文書だけ見ると、経営陣が評価の実権を握っていて、それを利用して賃金を抑えている。要するに、賃金抑制の為に人事考課制度を利用しているという印象を受けるのですが、そういう事なのでしょうか。これだと、更に問題ですねぇ。就業規則を変更しても、その人事考課制度が労働者に不利益に運用されているという事なので、問題があると思います。
>
> 弊社の場合は、評価者は、直属の上司と担当部門長、そして、再度、各部門長集まり会議をして、最終的な評価を決定します。そして、その後、その評価を労働者に面接で伝えます。評価者と労働者が面接を行います。内容は、評価ランク(ABCD)と、なぜそのような評価になったかの理由、これからはどうしたら評価があがるか、(会社はどのような事を期待しているか)というような事を話します。その時に、本人の意見も聞き、本人と評価者の考え方のミゾ(違い)を埋めて貰っています。
> ですから、評価者もいいかげんな評価が出来ないし、本人も納得できなければ、意見を言うことができます。評価者は、面接で本人から意見があった時に、それを納得させる根拠や説得力がないといけないので、一方的な評価はできなくなってきます。面接の結果、評価を変えるということは、評価者のマイナスになりますから。
> 問題点として考えられるのは、面接の時に、労働者から意見が出ても、評価者のマイナスになるような意見は、評価者が力関係で説得してしまう(もみ消してしまう)ということです。私も始めはこの点を気にしていたんてすが、回を重ねるごとにこのような心配も無くなってきました。今回はダメ(聞入れられない)が、今後は、その点を考えるといった具合になってきました。評価者も聞正式な面接という場で聞くと、それを無視し続けるということができなくなってくるみたいです。
>
> ちょっと長くなりましたので、この辺にします。まとまりのない話になってしまって恐縮ですが、人事考課制度について聞きたい事があったら、また投稿して下さい。弊社の事例をお話し致します。
Re: 昇給について
- 著者
- がばい さん
最終更新日:2007年06月05日 01:49
外資社員さん、ご意見ありがとうございます。
評価が年４回もあるのでは、評価する＆評価される方とも、
話し合う回数が多いので、なんだか議論ができそうに思います。
> ＞年功序列
> 年齢は無関係ですが、在籍年数による加算はあります。
> 但し、評価に関しては、”人は能力と成果により評価され
> 国籍人種、性別、年齢、学歴さえも問わない”という
> のが基本的な考えです。
は、弊社で実現できればとっても嬉しいことと思います。
すみませんが、質問がありまして、御社は職種などによって
評価内容やポイントがことなるのでしょうか？
例えば、一般職、専門職、営業など。。。
よろしくお願いします。
> 私の会社は外資で、本社は大きいのですが、
> 日本法人はそれほど大きくありません。
>
> とは言え、本社と同じ査定方式を行っています。
> 基本的には会社としての目標、日本法人の目標、
> 部門目標、個人目標が毎年設定されます。
> 上位の目標を下位の目標に落とすのが、管理者の
> 重要な仕事です。
> 査定は、これらの目標に対しての達成度、成果で
> 評価されます。 評価は年間４回あり、直属上長、
> 部門長など、最低 ２名以上でおこないます。
> 評価結果について不満な場合には、更に上長、
> 最終的には社長まで掛け合うことが可能です。
> ですから査定は、管理職の重要な仕事になっています。
> 気の弱い人 上長が八方美人的な査定をしても、更に
> 上長が査定して問題があると突き帰されますので、
> 管理者は大変だと思います。事実、管理者の方が
> 査定の季節は辛そうな顔をしています。
>
> 人が人を評価するのは難しく、間違えることもあります。
> 評価される側としては、明確な基準、納得の行く話し合い
> ある時悪くても逆転できるチャンスが重要なのだと
> 思います。
>
> ＞年功序列
> 年齢は無関係ですが、在籍年数による加算はあります。
> 但し、評価に関しては、”人は能力と成果により評価され
> 国籍人種、性別、年齢、学歴さえも問わない”という
> のが基本的な考えです。
>
> ＞年上の上司よりどうみても実績があるのに、
> ＞昇進はできていませんからね。
> こういうケースで有用な人材を失うのが、会社としては
> 一番の損害なのだと思います。
> もう一段上の人が、他の部門への移動や、昇進でなくても
> 昇給で報いる等の慰留を考えるのが望ましいですね。
Re: 昇給について
- 著者
- いさお さん
最終更新日:2007年06月05日 21:30
がばい様 お世話様になります。
正直なところ「議論」というところまではいってない気がします。ただ、社員が、評価者や部長に対して自分の考え、意見を言うということに馴れてきたとは思います。
弊社は、人事考課制度を構築し始めてから5年程度経ちます。そして、社員と部長などのコミュニケーションが良くなってきたなぁと感じたのは１年位前からです。結局、4年位かかったということになるのでしょうか。しかし、まだ、十分でないと思っていますが･･･
討議できるようにしたキーマンということですが、弊社は人事考課制度を構築する際に、コンサル会社と契約し、アドバイスをいただきました。従って、面接(議論)するシステムは当初からありました。しかし、最初のうちは、面接をしても社員から意見があまり出ませんでした。やはり、馴れというのがあるんだと思います。後、社長が社員の意見を聞こうという姿勢が強いということもあると思います。
Re: 昇給について
- 著者
- 外資社員 さん
最終更新日:2007年06月05日 16:59
がばいさん
当社では会社目標を受けて部門目標を設定します。
部門目標に対して、評価基準が作られます。
例として、次のようなものです。
これらを部門目標と成果基準に落とすのが
管理職の重要な仕事で、年度初めはこれが大変な
仕事です。
営業部門：売り上げ目標、新規顧客獲得等
技術部門：技術基準への達成度
（単独で業務が出来る、顧客報告書の作成が出来る
顧客への提案書が作成できる等）
技能検定等
間接部門：間接経費の削減、経費のビジュアル管理等
評価制度の導入には、評価される人以上にする側が
苦労して、判りやすい目標設定を行う必要があります。
採点基準も部門ごとに設定されています。
これらを適切が出来るかが、実は管理職の評価になって
おります。
私は管理者が楽をして出来る評価制度は無いと思います。
人事評価制度は、会社の人材を活かし伸ばすための
重要なものだと思います。
御社の風土にあったものを導入できると良いですね。
Re: 昇給について
- 著者
- がばい さん
最終更新日:2007年06月08日 00:41
外資社員さん、こんばんは。
人事評価制度は、大変なんですね。
とても参考になりました。
今後ともよろしくお願いします。
> がばいさん
>
> 当社では会社目標を受けて部門目標を設定します。
> 部門目標に対して、評価基準が作られます。
> 例として、次のようなものです。
> これらを部門目標と成果基準に落とすのが
> 管理職の重要な仕事で、年度初めはこれが大変な
> 仕事です。
>
> 営業部門：売り上げ目標、新規顧客獲得等
> 技術部門：技術基準への達成度
> （単独で業務が出来る、顧客報告書の作成が出来る
> 顧客への提案書が作成できる等）
> 技能検定等
> 間接部門：間接経費の削減、経費のビジュアル管理等
>
> 評価制度の導入には、評価される人以上にする側が
> 苦労して、判りやすい目標設定を行う必要があります。
> 採点基準も部門ごとに設定されています。
> これらを適切が出来るかが、実は管理職の評価になって
> おります。
> 私は管理者が楽をして出来る評価制度は無いと思います。
>
> 人事評価制度は、会社の人材を活かし伸ばすための
> 重要なものだと思います。
> 御社の風土にあったものを導入できると良いですね。
Re: 昇給について
- 著者
- がばい さん
最終更新日:2007年06月08日 00:55
いさおさん、こんばんは。
とても勉強になりました。
ちょうど弊社では、人事評価中です。
評価制度は２年目のため、なかなか冷静に話せなくて、上司の方が力関係が強いので、意見がとおらないようです。。。
やっぱり、現実は時間がかかるようです。我慢でしょうか？
社長からは実績を出せばしっかり評価するシステムなので
社員にとってはとてもよいと思うよでした。
如何に社の業績アップのために貢献できるかでしょうか。
評価システムが早く熟成するようになればと思っています。
今後ともよろしくお願いします。
> がばい様 お世話様になります。
>
> 正直なところ「議論」というところまではいってない気がします。ただ、社員が、評価者や部長に対して自分の考え、意見を言うということに馴れてきたとは思います。
>
> 弊社は、人事考課制度を構築し始めてから5年程度経ちます。そして、社員と部長などのコミュニケーションが良くなってきたなぁと感じたのは１年位前からです。結局、4年位かかったということになるのでしょうか。しかし、まだ、十分でないと思っていますが･･･
>
> 討議できるようにしたキーマンということですが、弊社は人事考課制度を構築する際に、コンサル会社と契約し、アドバイスをいただきました。従って、面接(議論)するシステムは当初からありました。しかし、最初のうちは、面接をしても社員から意見があまり出ませんでした。やはり、馴れというのがあるんだと思います。後、社長が社員の意見を聞こうという姿勢が強いということもあると思います。
Re: 昇給について
- 著者
- 外資社員 さん
最終更新日:2007年06月12日 12:44
読売ウイークリー07年6月24日号に、
”成果主義なんて大嫌いだ”という特集がありますね。
内容を読むと、評価される側以上に、
評価する側も悩み苦しんでいるのが見えてきます。
評価と上長の権限が一致していないなら
辛いのだと思います。
多分、会社の数だけシステムがあり、
部門の数だけ評価基準はあるのだと思います。
私なりに重要と思うのは、基準の明示と、
説明のプロセス、万一悪くても挽回や調整の
チャンスやがあることだと思っています。
Re: 昇給について
- 著者
- いさお さん
最終更新日:2007年06月08日 20:20
かばい様 お世話様になります。
> いさおさん、こんばんは。
>
> とても勉強になりました。
>
> ちょうど弊社では、人事評価中です。
> 評価制度は２年目のため、なかなか冷静に話せなくて、上司の方が力関係が強いので、意見がとおらないようです。。。
> やっぱり、現実は時間がかかるようです。我慢でしょうか？
弊社も始めは同じような状況でしたよぉ。以前は、上司が力があり、一方的なコミュニケーション(指示)が中心でした。なので、面接をして、社員から意見でなく、質問が出ただけでも、上司が「そんなことも分からないのか」と言ってしまうような事もありました。そうすると、社員は萎縮してしまって、何も言えなくなってしまうという状態でした。それまでは、社員の意見を聞くという企業文化も無かったし、意識や重要性の認識も低かったと思います。
私は、総務の立場で「それでは今の若い社員はついて来ない」ということも言った事があります。
後、「部長達は選び抜かれた'できる'人間なので、部長になった訳で、社員全員が同じようにできる訳でないので、社員の意見を聞いてやって欲しい」と言った事もあります。
あと、私自身も総務という立場で、意見を聞くように努力しました。そして、それを部長達に伝えました。会社の飲み会などは、2次会、3次回まで行くようにしました(好きだということもあるんですが)飲むと色々な話が聞けますよ。総務にとって耳が痛い話も沢山出ますが。
どれが、決め手で良くなって来たかはハッキリ分かりませんが、話す、聞く機会を多くするように意識しています。
Re: 昇給について
- 著者
- がばい さん
最終更新日:2007年06月13日 02:26
いさおさん、こんばんは。
ご返信ありがとうございます。
総務の立場でご努力されたんですね。
弊社の総務では自分から言う人間はいないので、
いさおさんのような方がいればいいなと思いました。
でも、これから徐々に良い方向に進むように自分も含めて
同じ部署内から変えていきたいと思います。
また、何かありましたら相談にのってくださいね。
> かばい様 お世話様になります。
>
> > いさおさん、こんばんは。
> >
> > とても勉強になりました。
> >
> > ちょうど弊社では、人事評価中です。
> > 評価制度は２年目のため、なかなか冷静に話せなくて、上司の方が力関係が強いので、意見がとおらないようです。。。
> > やっぱり、現実は時間がかかるようです。我慢でしょうか？
>
>
> 弊社も始めは同じような状況でしたよぉ。以前は、上司が力があり、一方的なコミュニケーション(指示)が中心でした。なので、面接をして、社員から意見でなく、質問が出ただけでも、上司が「そんなことも分からないのか」と言ってしまうような事もありました。そうすると、社員は萎縮してしまって、何も言えなくなってしまうという状態でした。それまでは、社員の意見を聞くという企業文化も無かったし、意識や重要性の認識も低かったと思います。
>
> 私は、総務の立場で「それでは今の若い社員はついて来ない」ということも言った事があります。
>
> 後、「部長達は選び抜かれた'できる'人間なので、部長になった訳で、社員全員が同じようにできる訳でないので、社員の意見を聞いてやって欲しい」と言った事もあります。
>
> あと、私自身も総務という立場で、意見を聞くように努力しました。そして、それを部長達に伝えました。会社の飲み会などは、2次会、3次回まで行くようにしました(好きだということもあるんですが)飲むと色々な話が聞けますよ。総務にとって耳が痛い話も沢山出ますが。
>
> どれが、決め手で良くなって来たかはハッキリ分かりませんが、話す、聞く機会を多くするように意識しています。
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