賃金管理

賃金管理

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2012-12-04

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ 経営テクノ研究所 ２０１２年１２月３日　第１・３週月曜日発行 発行人：舘　義之http://www9.plala.or.jp/keiei-techno/ ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆ ★★経営のパートナー★★経営学で企業を再生する ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆ ＜目次＞ ★第７回：賃金管理 ★ちよっと苦言：管理者に必要な人望 ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ 第７回：賃金管理 　労務管理のうちで最も重要視されているものは、賃金管理です。賃金は、 その働きとしては労働力保全のための賃金額と、経営内人間関係に影響を与 える賃金制度とを内容としています。 　労働条件の管理とともに、いわゆる人間関係論にもつながるものとして、 この項目を取り上げました。 　賃金管理とは「経営において支払うべき賃金の額と制度について、これを 労務管理の一環として合目的的に計画し、組織し、実費の結果を監査し、改 善することによって、労務管理の目的達成に役立てようとする管理である」 と定義づけられています。 　実際に支払われる賃金は、一定の額であると同時に、必ずなんらかの形を もった賃金形態を取るし、一定の賃金額は、いくつかの賃金要素が一定の基 準に従った組合わせ、つまり、賃金体系として制定されています。賃金額が 実際に算定される制度を賃金制度と呼んでいます。 　これら賃金額・賃金制度の適否によって、労働者に与える影響は極めて大 きいと言うことができます。賃金を腰だめできるということは、最も良くな い経営です。 　賃金の機能を要約すると、 （１）生活維持向上 （２）収入の安定 （３）経営社会における物質的処遇の公正 （４）作業意欲の制度 の四つになります。 　賃金額の如何により、（１）良質な労働力を得ることができるかどうか、 （２）雇用した労働力の再生産を確保しうるかどうか、（３）労使関係を円 滑化しうるかどうかが決まります。 　賃金制度の側からみると、 （１）賃金体系が安定部分を中心とするか否かにより、労働者にとっては収 入の安定感が決められ、 （２）各従業員の賃金決定方法が同一能力・同一労働・同一賃金の原則を適 切に実現しうるように、合理的かつ公正に行われているかによって、従業員 間に不公正の不満が生ずるか否かが決まります。その結果は経営への信頼と なって、よいモラールが形勢されるか否かが決まり、 （３）適当な刺激を含むか否かによって、作業熱意を直接かきたてるか否か がも決まってきます。 　経営における賃金の合理的なあり方の問題は、賃金体系・賃金形態・賃金 決定方法・社内格差などのいろいろな問題を含み、労働能力管理・労働力保 全管理・経営社会における人間関係の管理・労使間の調整管理といった労務 管理の全部門に直結し、その主内容をなすものです。 　　　 　賃金管理の目的は、労務管理の各部門の管理目標にむ統合され、その目標 達成に向かって、合目的的に組織されると言えます。 　　　 　貧困調査実施などで著名なイギリスの社会調査家であるＢ・Ｓラウントリ が言うように、「賃金とは、普通の能力を持った男子が、結婚して格好な家 に住み、正常の家庭を営むに足りるものである」という点から考えた場合、 果たしてわが国の賃金は妥当でしょうか。 　欧米においては１９２０年ごろまでに最低賃金制が一応一般化するにいた りましたが、このような考え方を経営者がしたことと、アレン・ボーレイな どによる生計費の合理的研究が発達して、企業の賃金額の管理に利用された からです。 　さらに、職務分析を基礎にして、職務評価が行われ、職務が整理されたこ と、産業別労働組合との統一団体交渉によって統一的賃率の決定が必要とな ったこと、が最低賃金制とともに地価銀管理の体系化を促進しました。 　こうして制定された賃金制度が職階給制あるいは職務給制です。職務給制 定のためには、 （１）職務の確定 　　　職務の分析による職務内容の確定・明確化・職務明細書の作成 （２）職務評価 　　　確定された職務価値の評定・格付け （３）賃金との結び付け 　　　格付けされた職務と賃金との結びつけ の三段階が必要です。 　職評価の方法には、等級法・分類法・点数法・序列法・要素比較法などが 代表的です。これによって職務を十五級なり二十級に区分できます。 」 　これと賃金との結びつけ方には、評点別庶務給・単一職務給・範囲職務給 などがあります。職務給の支給については苦情処理制度が設けられているの が一般です。 　わが国においても、職務給制が考えられるようになってきました。それ以 前は、労使とともに腰だめ的な決め方をしていました。 　基準内賃金については、標準生計費を考えて最低生活保障を求める賃金算 定を行ってきました。その際、労組は理論的生計費をもとにし、経営者は実 際的生計費を起訴としたため、大きなくい違いが生じ、圧縮理論生計費が提 唱されたこともあります。 　実際、生計費は消費者価格調査をもとにしていましたが、その後、人事院 標準生計費が、算定基準になっています。 　生活給体系から職務給体系への切り替えの時期に立ち入りましたが、最近 では、一般社員については、「職務給」を、管理者にた対しては、「年俸制」 を導入する企業が多くなってきました。 ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆ ★ちよっと苦言：管理者に必要な人望 　管理者に望まれるのは、部下に不平を抱かせずによく働かせていくことで す。それには人望がなければうまくいかないと思います。 　人望とは、清潔さであり、信頼感であり、親しみやすさであり、これに共 通する誠意の発露です。 　「課長は自分たちのことをいつも考えていてくれる」 　「課長を信頼してついていけば間違いない」 　「少しぐらいのミスなら、課長に話せばカバーしてくれる」 　「ちょっとした発案も課長に話すと喜んでくれるし、いろいろ助言してく れる」 といった信頼感は、　 「不平があったが、課長に話したらすっと消えてしまった」 という信仰になり、　 「俺たちがよく働かないと課長の立場がくるしくなる。よし一生懸命にやろ う」 といった課長のためにという課長擁護にまで発展してくるのです。 　このように人望のある管理者は企業にとっても存在価値は大きいものがあ ります。いろいろと不安を持っている部下が管理者に望むのは、このような 人望ではないでしょうか。 ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ ★舘　義之のポジション 　人事・ＩＥ・ＶＥ・マーケティングコンサルタント 　人事・ＩＥ、ＶＥ・マーケティングの３輪で企業体質改善の仕組みを構築 して、厳しい経営環境の中で勝ち残っていく会社にすることを第一に支援し ます。 舘　義之への問い合わせstudy@agate.plala.or.jp ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■