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コラムの泉

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専門分野「以外」で問題が生じる; 日本人は「相互啓発」が弱い

総務の森』コラムをご覧のみなさま


明けましておめでとうございます! 
合同会社5W1Hの高野潤一郎と申します。

本コラムでは、弊社配信の無料ニューズレター第117号(2012年6月
6日配信)で公開した記事の一部をシェア差し上げます。
今回のタイトルに興味をお持ちいただけた方は、是非、お役立てく
ださい。

<以下、抜粋記事となります。その旨、予めご了承くださいませ。
 なお、システム上、本コラムでご紹介できない『図表』などを含
 めた『全文』は、後述のリンク先より、無料で、何の登録手続き
 もなく、ご覧いただけますので、ご安心ください。>


============================================================

(前略)

ニューズレターをご購読いただいているみなさまには、一足早く
「号外」で、「視座を高め、視野を広げ、視点を適切に選ぶ力を育
みたい人のための『教養醸成の会』(以下、『CGG』と略)
( http://www.5w1h.co.jp/community/CGG.html )
について、ご案内しておりました。

早速、CGGに関して「なぜ今、『重要』だけれど『緊急』とは思
えない『教養』を高める会なのか?」「『独学』との違いについて、
もう少し詳しく教えて欲しい」などといった質問をいただきました。

他にも同様の質問をお持ちの方がいらっしゃるかもしれないと思い
ましたので、今回のニューズレターでは、こういった質問にお答え
する内容を織り込んだ形で、私が考えていることをご紹介してみよ
うと思います。


■物事を深く理解し、自分なりに考え、
 相手に伝わるように伝える力
 ~グローバル人財育成・本質的問題解決の観点~

ニューズレター第101号では、

・ 就労者としての寿命 > ビジネスの寿命

・ 1つの組織にずっとぶら下がっていられない人たちが増える

・ 今まで以上に「深み・厚み」が求められる、「領域横断的」な
  能力

といった内容についてご紹介していました。

また、最近では、

・ 外国勤務をすると、外国人に日本の文化や歴史について尋ねら
  れるが、ほとんどまともに答えられない。外国人に(少なくと
 も対等の)敬意を持って接してもらえない、本音で話してもら
 えない。そういった事柄について、深く考えたことも無いので、
  一人の人間として、非常に恥ずかしい思いをしてしまう。

・ ビジネス環境の急激な変化が当たり前となり、「企業の長期存
  続」と「解雇や降格を氣にしなくて済む状況」を前提とした
 「組織内人財育成」がそぐわない業種業態も増えてきたのでは
  ないか。

・ 一方、「即戦力」を期待されて就職・転職した人物は、「数年
 間の後、使い捨て状態」となることもあるため、就職・転職後
  も「継続的な自己投資」が求められる。

といった話も良く耳にするようになってきています。

さらに、ヘンリー・ミンツバーグさんの「マネジャーの実像」にあ
るように、「マネジャーの部下はみな、マネジャーに比べればスペ
シャリストで、組織の業務の特定の部分を担当している。一方、マ
ネジャーは相対的にゼネラリストで、組織全体を監督する。マネジ
ャーは、特定の業務に関しては担当者ほど知らなくても、組織の業
務全体についてはたいてい誰よりもよく把握している。」のが普通
だとすると、組織でマネジャーのような役割を担う人々にとっては、
「自分の得意とする専門分野以外で、問題が生じることが多い」と
いうことになります!

上記のようなビジネスの実態を踏まえ、私は、「専門分野の知識・
スキルを獲得するだけでなくて、一人の人間として、物事を深く理
解し、自分なりに考え、相手に伝わるように伝える力」を伸ばして
いくことが大切ではないかという考えを強めるようになってきてい
ます。そういった考えに基づいて、図表1を描いてみました。あな
たは、図表1を見て、何を考えられるでしょうか?

図表1:専門知と教養知を活かして本質を掴む

図表2:新・π型人財


■自己啓発に強く、相互啓発に弱い日本人
 ~衆知を結集して総合力を高める観点~

専門職(職人、研究者ほか)の仕事ぶりに代表されるように、日本
人の「こだわり」への傾倒や「完璧主義」志向は、広く世界に知ら
れています。

何かの「道を究める」という姿勢や、「要素技術」の高さには定評
があるのですが、ビジネスという観点で捉えると、「部分(さまざ
まな要素)の総和を超えた全体(顧客のニーズに応える最終的な製
品・サービスなど)を生み出す力」(相乗効果を生み出し、活かす
力)が低いと言われています。

つまり、専門分野で非常に優秀な個々人を輩出する「人材開発」
(人財育成)の仕組みがあっても、組織としての力を引き出す「組
織開発」(…多様な価値観の共存や質問し合うことを奨励する文化、
組織構成員の高い当事者意識を育むプロセス、奇抜なアイディアを
擁護し育てる場などへの取り組み)に熱心ではない状況だと評され
ているということです。

(さまざまな定義のされ方がある)組織開発が、これまで日本にあ
まり浸透してきていないように見える背景には、「『○○の投資を
すれば、△△の成果が得られる』と事前に明確に言えない」(体質
改善・体力増強への取り組みのように、「継続的な投資」が求めら
れ、投資開始から成果が得られるまでに「遅延時間」が発生する上、
「効果に個人差」がある)といった側面の影響も多いのではないか
と、私は推測しています。

(…「イノベーションに失敗しがちなのは、『実行力』(処理力)
 に秀でた人が経営幹部を占める組織」などという話もご紹介して
 いたニューズレター第112号の内容に即して言えば、これは、
 「1対1対応の線形思考」に慣れ、「システム思考」に慣れてい
 ない弊害の1つのように思います。)


また、「多民族国家」と異なり、「和をもって尊しとなす」「阿吽
の呼吸」が可能な「同質社会」として日本が存続してきていること
も、「自己主張」や「議論」に心理抵抗を感じる国民性を助長する
のに一役買っているのではないでしょうか。

こういった現状認識の下、さまざまなモノの見方(フレーム)を比
較検討し、目的達成・問題解決・意思決定により適切なアプローチ
を選択するといった、「相互に啓発し合い、衆知を結集することで、
総合力を発揮するプロセス」(「個」を活かす「組織」としてのプ
ロセス)に関して、先頭を走る多民族国家の取り組みに学ぼうとい
うことで、MOS第8期では「組織開発」に関するテキストを用い
ていました。図表3は、MOS第8期の最終回で担当となった私が
ホワイトボードに書いていたものを基に作成しました。

(中略)これまでも私は、一部のコーチングで言われているような
「答えは相手の中にある」という前提を否定してきています。それ
は、上記のような現状認識をしており、今後、ますますグローバル
・ビジネスの進展が当たり前となる状況では、「人財育成・自己啓
発」に加えて、衆知を結集する「組織開発・相互啓発」が重要度を
増していくように考えているからです。あなたは、「組織開発・相
互啓発」について、どのようにお考えになるでしょうか?

図表3:組織開発と人材開発 (合同会社5W1Hにて作成)


■人間観・世界観・歴史観に基づく状況対応力
 ~リーダー・マネジャーとしての在り方の観点~

企業研修を行っていると、次のような話も耳に入ってきます。

・研修に参加する側/OJT(on-the-job training:従業員を職
 務遂行の過程で訓練すること)中の部下としては、「尊敬でき
 ない人からは学べない」と思う。

・ 某コーポレイト・ユニバーシティ(corporate university:
 「企業内大学」とも呼ばれる、企業内人財育成を戦略的に実行す
 る制度・枠組みのこと)の幹部曰く、ファシリテーターには、
 「研修内・外における言行一致の姿勢、フォードバック&コメン
 ト力、質問力、人間観・世界観・歴史観・自分なりの信念や哲学
 に基づく状況対応力」が求められるようになってきている。


こういった話は、何も研修講師やファシリテーターだけに限った特
殊な話という訳ではなく、経営者をはじめとする、各種リーダーや
マネジャーにも普遍的に当てはまる話だと考えています。

ニューズレター第103号でご紹介していた、TED(Technology
Entertainment Design)やオープン・エデュケーションなどといっ
たITツールを活用することで時差・費用・空間や時間の確保など
の障害を克服しつつも、やはり、リーダー・マネジャー・ファシリ
テーター・講師などには「人間観・世界観・歴史観・自分なりの信
念や哲学に基づいて、個別具体的な事例や想定外の言動に、その場
できめ細やかに対応できる力」が求められるようになってきている
(画一的なコンテンツの一方的な伝達・繰り返し再生では得られな
い種類の学びが求められる)ように、私は感じています。


■「不易流行」システムに倣いたい

ここまで、「なぜ今、『重要』だけれど『緊急』とは思えない『教
養』を高める会なのか?」という質問にお答えすることにも配慮し
て、下記の3つの観点を紹介して参りました。
------------------------------------------------------------
・グローバル人財育成・本質的問題解決の観点:物事を深く理解し、
 自分なりに考え、相手に伝わるように伝える力が大切…自分の得
 意とする専門分野「以外」で、問題が生じることが多いため

・衆知を結集して総合力を高める観点:自己啓発に強く、相互啓発
 弱い日本人…体質改善・体力増強に似た取り組みに投資し続ける
 という決断が必要

・リーダー・マネジャーとしての在り方の観点:人間観・世界観・
 歴史観に基づく状況対応力が求められる…個別具体的な事例や想
 定外の言動に、その場できめ細やかに対応できないなら、存在価
 値が少ない
------------------------------------------------------------

そして、上記のような観点に基づき、次のように考えるようになり
ました。
------------------------------------------------------------
・自分が専門としない分野の物事についても深く理解し、適切なコ
 ミュニケーションを行う経験を積む必要がある

・多様な人々から知恵を引き出し、組織としての総合力を高めるに
 は、即効性を求めない継続的な取り組みが重要

・個別具体的な事例や想定外の言動に即座に対応できるよう、高い
 視座・広い視野・自分なりの信念や哲学を持つことが重要
------------------------------------------------------------

そして、上記のような事柄に対応するような取り組みが何かできな
いものかと考えて、「教養醸成の会」(CGG)と始めることにい
たしました。

「不易流行」(※)という見方からすれば、「不易」に相当する取
り組みが「教養醸成の会」(CGG)、「流行」に相当する取り組
みが「変化促進研究会」(C研)といったところでしょうか。

※不易流行(ふえきりゅうこう)
日本数学会『数学通信』第8巻(2003年度)第2号「巻頭言」
には、東京都立大学の学長を務められた荻上紘一氏の「『無用の用』
と『不易流行』」という文章が収められています。
============================================================
 (前略)
森羅万象は時々刻々変化即ち「流行」しますから「知」は絶えず更
新されていきますが、先人達はその中から「不易」即ち「不変の真
理」を抽出してきました。その「不易」を基礎として、刻々と「流
行」する森羅万象を捉えることにより新たな「知」が獲得され、更
にその中から「不易」が抽出されていきます。「不易」は「流行」
の中にあり「流行」が「不易」を生み出す、この「不易流行」シス
テムによって学問や文化が発展してきました。一人ひとりの人間も
「不易」と「流行」の狭間で成長していきます。
 (後略)
============================================================
(中略)


■静的な知を増やしても、物知りになるだけで、賢くはなれない

今度は、冒頭でご紹介したもう1つの質問:「『独学』との違いに
ついて、もう少し詳しく教えて欲しい」にお答えする形で、CGG
開催方法に関する私の考えを紹介いたします。

経営理念として、「自律共栄の納得人世」を掲げ、「納得」という
概念を大切にしている弊社では、「識者」や「多数派」の意見を参
考にしつつも、結局は、(自分が重要だと思う事柄に関しては)自
己責任において自分なりの判断を下して行動することを忘れないよ
う、心掛けています。

仮に、誰もが(状況や立場にほとんど依存しない)既知の正解・方
法論などによって「静的な知」を積み重ね、論理的に正しい分析や
評価ができたとすると、みんなが同じ結論に達し、同じ意思決定、
同じ行動を取らざるを得なくなります。

例えば、近年の金融経済危機を思い出してみてください。金融市場
が乱高下したのは、多くの人が同じ判断をした結果なのではないで
しょうか?果たして、これは健全な世の中と言えるのでしょうか?

私たちは、メディアでの露出の多い(ある狭い専門分野の)「識者」
の発言や、「多数派」に付和雷同したりせず、自分の責任において
自分なりの判断を下しているでしょうか?

これまでは別々の事柄だと思っていたことが、思いもかけない形で
つながり、地球の裏側で起きた事件が私たちの生活にも影響を及ぼ
すような時代となり、世の中の複雑さが増していっています。そう
した複雑な状況では、「静的な知」の単純な適用が可能な「唯一最
善解」が見い出せないことが多くなってきています。

そこで、CGGでは、「他者とのやりとり」を通じて、「真実や解
決策の探求」あるいは「思考の熟成」を進めるという、動的なプロ
セスの中で築く、いわば「動的な知」の鍛練に関して少しでもお役
に立てればと考えて、ウェブサイトでお示ししたような「開催方法」
採用いたしました。

ダイアローグの場では、自分の考えを相手に伝えるために、話の中
で取り上げられている物事についての考えを、自分の中で再体系化
(言語化、概念化など)する必要に迫られます。

また、「論語」の「学びて思わざれば、則ち罔(くら)し 思いて学
ばざれば、則ち殆(あやう)し」といった考えにも配慮したため、ダ
イアローグ後の振り返り・内省の成果物(蓄積物)として「学習レ
ポート」を位置づけています。

図表1の「右手」の働きを思い出して、「静的な知を増やしても、
物知りになるだけで、賢くはなれない!」といった考え方に共感し
ていただける方と、「視座を高め、視野を広げ、視点を適切に選ぶ
力を育みたい人のための『教養醸成の会』」でご一緒させていただ
き、和氣藹々とした雰囲氣の中、お互いに「動的な知」を高めてい
く機会が持てることを楽しみにしております。

(後略)
============================================================


冒頭でご案内差し上げましたように、本記事の『全文』は、下記
よりご覧いただけます。上記抜粋記事をご覧になった上で、詳細
についてお知りになりたい方は、是非ご活用くださいませ。


●ニューズレター第117号
 専門分野「以外」で問題が生じる;日本人は「相互啓発」が弱い
 → http://5w1h.hatenablog.jp/entry/117(ブログ版)
 → http://www.5w1h.co.jp/newsletter/no117.pdf(PDF版)
============================================================
出典を明記していただき、『著作権法』で認められる『引用』の
範囲を超えなければ、許可なしで部分引用可能です。
また、内容を改変せず、元のままの形(あるいは上記リンク先)
であれば、お知り合いなどに転送していただいて構いません。
============================================================


以上、何か少しでも、『総務の森』コラムをご覧のみなさまの
お役に立てることがあれば幸いです。

お忙しいところ、目を通していただき、ありがとうございました!

               高野潤一郎@合同会社5W1H

P.S.1

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 「自律共栄の納得人世」の実現に向け、
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         代表 高野 潤一郎 [ 博士(先端科学技術) ]

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