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利益の源泉は企業の外にある

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経営テクノ研究所
2014年2月3日第1・3週月曜日発行
発行人:舘 義之http://www9.plala.or.jp/keiei-techno/
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★★経営のパートナー★★経営学で企業を再生する
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<目次>
★利益の源泉は企業の外にある
★ちょつと苦言:惻隠(そくいん)の心は仁(じん)の端(たん)なり
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★利益の源泉は企業の外にある
1.市場重視の経営へと転換せよ
 企業の発展を左右するものは、企業内になくて、企業外にあります。企業
外にあるとすれば、市場の要求が第一義的になります。つまり、市場の要求
に満たない製品やサービスは、企業として存在し得ないということです。

 企業のパフォーマンスは市場のみで判断される市場を尊重し、市場の評価
を受け入れ、市場に立脚したコーポレートガバナンスに基づく企業行動を確
立すること、いわば、市場重視の経営へと転換することを目標にしなければ
なりません。

 したがって、自社の規模と構成が、外部からの要求を満たし得るか否かが、
まず問題であり、市場の要求に対して当を得た企業能力(規模)か否かによ
って、解決策も異なってきます。

 市場の要求は、企業の自然成長を待っていてくれません。その要求が過酷
で、しかも急を要する場合、自社の企業規模と構成に限界が考えられるなら
ば、その解決の手段は限られてきます。所要の事業規模に到達するまで、身
売りするか、同業他社を買収するか、合併するか、このほかに方法はないの
です。

2.チャネルと市場を見直そう
 系列会社のみで取引を行ったり、日本特有の複雑な流通機構が、システム
に慣れていない外国企業を排除する結果につながっていました。市場や流通
チャネルは、ときには製品よりも重要である場合があり、それが決定的な役
割を演じていることさえあるという事実も間違えではありません。

 それは顧客によって最終用途のために購入され、また、顧客まで流通チャ
ネルによってもたらされるということです。つまり、市場の要求とその流通
がない限り、製品として存在し得ないのです。

 市場は、流通チャネルと同じく、製品と関係なく独立して存在しています。
したがって、市場や流通のほうが第一次的なものであり、製品は第二次的な
ものと判断することもできます。しかも、市場や流通チャネルは、企業の外
部にあります。製品よりも、はるかにコントロールしにくいといえます。

 経営者は、製品の変革について命令はできても、市場や流通チャネルの変
革を命令することはできません。たとえできたとしても、その範囲はきわめ
て狭いのです。そこに、製品の市場性や流通機構の重要さがあり、業界の将
来性や、業界の選択といったことを見きわめた経営行為の方向づけを明確に
決めることが肝要です。

(1)市場を制するチャネルを構築せよ
 一般にメーカーから消費者の手に製品が渡る間には、商社・卸商・小売店
などが存在します。卸商においては、その段階が何段階にも分かれており、
それぞれの機能をもつ経路をたどって行われます。これを製品の流通経路、
あるいは配給経路などといい、メーカーからからみれば販売経路ということ
になります。

 流通経路(マーケティング・チャネル)の主なパターンとして、次の3つ
を挙げることができます。
●メーカー→消費者
●メーカー→小売商→消費者
●メーカー→卸商→小売商→消費者

 販売網を強化するためには、まず、チャネルの現状を知る必要があります。
そのためには、プロセス分析表をつくる必要があります。

 プロセス分析表は、メーカーから消費者に至るまでのチャネル・プロセス
と、製品の扱い量のウェイトを分析するものです。多種類の製品があり、チ
ャネルも異なっている場合は、それぞれについて、つくるようにします。

 これによって現状のチャネルが概観できるとともに、
●どういう卸商や小売商に力を入れるのがよいか
●どういうパターンのものと結びつくのが有効であるか
といった点について不具合な面がないかどうかの検討を行っていきます。

(2)適切なチャネル戦略をとれ
 卸商など販売業者を活用するとき、3つのチャネル戦略があります。そこ
で、チャネルの将来性、自社との力関係などを考えてチャネル・ミックスを
構築していく必要があります。
●開放的流通政策
●選択的流通政策
●排他的流通政策

2.販売業者の育成・強化を図れ
 自社のチャネルとなっている販売業者に対して、その育成・強化を図るに
は、一般にディーラーヘルプ活動と考えられます。

 ディーラーヘルプ活動を実施するには、実態の評価と育成・強化というス
テップを踏む必要があります。

 育成・強化については物的手段・経済的手段・催事的手段・人的手段・制
度的手段など、いろいろとあります。これらの手段の中で人的手段、制度的
手段は、長期的育成という見地から望ましい手段です。その中で特に重視さ
れているのは、人的手段の中の人材派遣と制度的手段の中の教育です。         
(1)物的手段
(2)経済的手段
(3)催事手段
(4)人的手段
(5)制度的手段

 実態の評価については販売業者の実態を調べ、個別の対策を検討します。
その方法としては、定量的な基準で評価する方法と、現象面で現れている特
徴と問題点から定性的に判断する方法とがあります。

 前者の評価基準方法としては、たとえば、
●成長性……売上高伸び率・他、
収益性……売上利益率・他、
●安全性……決済条件・他、
●協力度……取扱比率・他
などで評価します。そして、それぞれの基準について点数づけをします。

 後者の問題点抽出法は、販売業者における日常の問題点を抽出したり、あ
るいはチェックリストを作成し、それをチェックすることによって問題点を
把握し評価することになります。

3.自社の地域シェアを把握せよ
 自社の取扱製品を、セールスマンを出向させて市場(販売目的地域)に販
売するためには、地域の人口、小売店数、売上高がどのくらいあるのかを、
調査して市場占有度、市場占拠率を算出しておくと、セールスマンが製品を
売込みにいく場合の有効な資料になります。

 得意先占有度は、地域ごとに、取引対象小売店数のうち、自社の製品を主
力に仕入れる小売店がどのくらいあるか、その割合を見みるものです。

 市場占拠率は、マーケット・シェアであり、地域別の全体売上高のうち、
自社の売上高がどのくらい占めるかの割合を見るものです。したがって、ど
の企業でもこのシェア・アップを目標に戦略を立てています。

 ランチェスターの法則によれば、市場占拠率を中心として、5つの原則が
あると言っています。なお、重点地域の設定は、5つの原則を参考にしなが
ら決めていくことが大切です。

(1)独占シェア:73.88%
   トップに立つための上限目標で、2位以下との差が3倍であることが
   条件。
(2)相対シェア:41.7%
   トップに立つための第一次目標。
(3)トップシェア:26.12%
   トップに立つための下限目標で、競合数によっては安泰ではない。
(4)影響シェア:11.0%
   当該業界に影響を及ぼす最低限のシェア目標。 
(5)存在シェア:7.0%
   当該業界で存在価値が認められるシェア。
              
4.自社に合った競争戦略をとれ
 業界や事業における自社の地位を認識し、その地位に合った独自の戦略を
とる必要があります。

 市場シェアで企業の競争地位を分類したものに競争地位別戦略があります。
シェアの順位に応じて、アメリカのフィリップ・コトラーは、競争戦略を4
つの類型に分類しました。

(1)リーダー(Leadea)
   リーダーは、最大のマーケットシェアを持っている企業です。ランチ 
   ェスターの法則でいえば26.12%のシェアを確保している企業と 
   いえます。一般に価格変更、新製品導入、チャネル確保などにおいて
   市場をリードします。そして、リーダーの目的は、リーダーの地位を
   維持することにあります。
(2)チャレンジャー(Challnger)
   業界で2位、3位のある企業です。11.0%のシェアを確保してい
   る企業です。
   チャレンジャーの目的は、リーダーのシェアに追いつくためのマーケ 
   ットシェアの拡大です。すなわち、26.12%のシェア・アップを 
   狙うことになります。
(3)フォロワー(Follower)
   リーダーなどが成功した戦略を模倣し、製品開発その他のコストを極
   力抑えていく企業です。7.0%以下のシェアである企業は、なんと
   しても、7.0%までにシェア・アップを図る努力が必要です。そう
   しないと、上位企業との競争にはなかなか勝てません。
   フォロワーの基本は、自社の成長を明確にし、強烈な報復を招かない
   ようにすることです。
(4)ニッチャー(Nicher) 
   シェアではなく利益や名声、イメージを目標とした集中戦略をとる企
   業です。そのため、ニッチャーの基本は、専門化にあります。
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★ちょつと苦言:惻隠(そくいん)の心は仁(じん)の端(たん)なり
 気の毒な様子を見て惻隠の心(いても立ってもいられないほどあわれみ悲
しむ感情)を持つのは仁をなす糸口だということです。

 孟子(もうし)に「人間はだれでも、人の悲しみをだまって見ていること
のできない同情心を持っている。いま、仮に子供が井戸に落ちかけているの
を見たら、だれも驚きあわててじっとしておれない気持ちになる。それは、
その子の父母とねんごろになろうという下心があるからではない。また、み
んなから人命救助の評判を得ようという気があるからでもない。だまって見
のがしたら、無情な人だと悪くいわれはしないかと恐れるからでもない。

 これからみると、惻隠の心を持たぬ者は人間ではない。羞悪(しゆうお)
の心(羞恥の感情)を持たぬ者も人間ではない。辞譲の心(けんそんの気持
ち)を持たぬ者も人間ではない。是非の心(よいことをよいとし、わるいこ
とをわるいとする感情)を持たぬ者も人間ではない」
といい、「惻隠の心は仁の端なり、羞悪の心は義の端なり、辞譲の心は礼の
端なり、是非の心は智の端なり」と言っています。

1.他人の立場に立ってものを考える
 あなたが課長になり、部長になったとき、なんといってもあなたの部下が、
一番注目するのは、あなたの人格です。

 そして、あなたの上司が適材かどうかと、あなたを見る眼も、個性と人柄
にそそがれます。人柄といい、人格といい、これくらい敏感にあなたのすべ
てを表しているものはないでしょう。

 あなたの人格は、個性に、態度に、言葉に、応対によく表現されます。そ
して、あなたの主義主張、気持、知識といったものが、部分的にではありま
すが、あなたの人格を語ることになります。これが、指導者の最大資格であ
る以上、あなたはどうしても、この向上に努めなければなりません。

 たとえば、衆人監視の中で感情的に大声で叱責したり、また、上司として
の責任を回避したら相手はどう思うでしょうか。立派な人格をもった人と見
てくれるでしょうか。

 それでは、立派な人格とは、ビジネスマンの場合、どういうことをさして
いるのでしょうか。

 まず、自分の部下、あるいは従業員を1人の人間として尊敬し、各人の個
性をよく知って、自分の方から気軽に話しかけていく人の人格は間違いあり
ません。

 また、自分の部下が何に興味をもち、宗教、政治、国籍、趣味の点までも、
よく調べている人でもあります。そして、自分の部下の幸福を祈ってやり、
恩恵や報酬などをアテにせず、喜んでかげになり、日向にまわって、他人を
援助してくれる人です。

 他人の悪口をいったりバカ話をしたり、他人を中傷をしたりする仲間がい
ても、それには耳もかさず、口もはさまぬ人。ボスとか独裁者をいやがり、
こういうことは小人のすることだと認めている人。各部下の希望をわかろう
として努力し、何かと質問してくる人。不愉快なことがあっても。あまり顔
に出さない人をいうのです。

 かって、アメリカの自動車王と言われたヘンリー・フォードが「もし、成
功の秘訣があるとすれば、それは他人の立場を理解できる能力ということに
なる。すなわち、自分の立場からものを見るより、他人の立場に立って、も
のを考えることのできる能力である」と言っている。これこそが「仁」とい
う能力の1つであるといえるのです。

2.友人を使い捨てするな
 市場原理の社会は、効率性と成果主義の社会です。市場主義の根底には、
自由競争があり、芥川龍之介は「自由は山巓(さんてん=山頂)の空気と似
ている。どちらも弱い者には耐えられない」と言っていますが、競争が自由
になればなるほど過酷になります。

 市場原理の社会は、市場競争で勝ち残った勝者のための社会であり、敗者
のための社会ではないということを忘れてはなりません。端的な言い方をす
れば「使い捨て」の時代といってよいでしょう。

 なにごとも使い捨ての時代とばかり、能力がないと分かると、もしくは才
能をすっかりしぼりとってしまうと、解雇してしまう企業が増加してきまし
た。そのようにしないと競争に打勝っていけないからです。

 このような傾向は友人関係にもいえます。しかし、ビジネスマンは友人を
使い捨てるものではありません。利用し、役に立たなくなったら使い捨てて
いると、いつまでたっても友人の数は増加しないし、また、そのような人に
は、よい友人もできません。

 市場原理の社会は、人間をますます孤独感におとしいれて、友人や知人に
対しても、助けようとしないし、挨拶もしなくなります。ましてや利用する
だけ利用して、あと友情を捨てるようなことをすると、いつかそれが悪い評
判となってはね返ってきて、誰も相手にしてくれなくなります。

 友人というものは、自分の方から誠意を示すと、友人の方も誠意を示して
くるし、自分の方が利己的になると、友人も利己的になるものです。また、
こちらが私欲に走ると、友人は反発するものです。

3.スケジュールは他人に甘く自分にはきびしくする
 毎日のスケジュールは、前の晩、床につく前か、遅くとも仕事にとりかか
る朝までにちゃんとつくっておかなくてはなりません。

 これさえやっていれば、上の人の命令もそう重荷にはならないはずです。
それをやっていなくて、1回失敗すると、もう二度とスケジュールをたてた
いと思わなくなります。

 こういう人にかぎって、ムリなスケジュールをたてます。たとえば、あ
なたが課長だとしよう。自分の部下に15分間で、あの仕事をやらせるつ
もりだったのが、予期しない問題がおこってきて、30分もかかってしま
いました。それで、自分のスケジュールが台なしになったと腹をたてます。
これでは、この課長は伸びません。

 もっとスケジュールに弾力性をもたせていくようにしないと、部下を指
導するはずのあなたが、部下のちょっとしたミスもカバーできずに、自分
までまいってしいます。だから、15分でできると思っても、30分をみ
ておきます。それでは、他の者に負けてしまう、とおっしゃるかもしれま
せん。だが、部下の時間の遅れを自分でカバーしていくようにするのです。

 つまり、スケジュールは他人には甘く、自分にはきびしくせよ、という
のが原則なのです。自分にきびしくしろ、といっても、どこまでできるか
分からないのではないか、と反論される人もいるでしょう。そのとおりです。

 だから、1日のスケジュールが終わったら、あなたの予定表とくらべて、
どこがわるかったのか、どこがスピードアップできるかを、毎日検討して
いくようにするのです。これをやっていると、あなた自身の長所も欠点も
はっきりわかってきます。この検討が次の日に大いに役に立つのです。

 この毎日のスケジュールの検討立案は、それが集計されてでてきたとき
に「ああ!オレは今日仕事した」しいう純粋の喜びをいだかせるでしょう。 

4.部下の能力を発揮させるには思いやりを重視する
 部下の能力をいちばんよく発揮させる方法は、組織内の役割分担を行う
ときに、本人の希望を十分尊重することです。

 個々の能力、性格、その組織の置かれた立場、将来への展望などを総合
的に考慮した上で決定されなければなりません。さらに、さまざまな環境
づくりも必要になります。

 たとえば、ある調査によると、部下の期待する上司の条件として「よく
話を聞いてくれる人」「自分の意見を持っている人」「判断の適確な人」
「知識の豊富な人」「よく勉強している人」「仕事についてよく知ってい
る人」などが挙げられていますが、上司がこういった期待される人間像で
あることが、何より働きやすい環境であるということができます。

 上司の中には物理的環境の整備のみ留意しがちの人がいますが、それも
大切ですが、やはり部下の心理的要因の方が大きいといわなければなりま
せん。

 これは言葉をかえれば、思いやりを重視することです。上司の資質の中
で部下の心を掌握するのに重要な要素です。「よく話を聞いてくれる」
「包容力がある」「人間的魅力にあふれている」などと評価される上司は
思いやりに富んでいるからです。

 「思いやりに欠けている人だ」と言われるような上司は、人間的魅力に
欠けているだけでなく、上司失格です。
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★舘 義之のポジション
 人事・IE・VE・マーケティングコンサルタント
 人事・IE・VE・マーケティングの三輪で企業体質の仕組みを構築して、
厳しい経営環境の中で勝ち残っていく会社にすることを第一に支援します。
舘 義之への問い合わせstudy@agate.plala.or.jp
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