『
総務の森』コラムをご覧のみなさま
こんにちは!
合同会社5W1Hの高野潤一郎と申します。
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本コラムでは、弊社配信の無料ニューズレター第104号(2011年10
月19日配信)で公開した記事の一部をシェア差し上げます。
今回のタイトルに興味をお持ちいただけた方は、是非、お役立てく
ださい。
<以下、抜粋記事となります。その旨、予めご了承くださいませ。
なお、システム上、本コラムでご紹介できない『図表』などを含
めた『全文』は、後述のリンク先より、無料で、何の登録手続き
もなく、ご覧いただけますので、ご安心ください。>
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(前略)
今回は、「情報が爆発的に増大する環境下で、私たちは今後、何を
意識すると良さそうか?」といった事柄に関して、「直感的に理解
できる線形的変化」と「直観的な理解が求められる指数関数的変化」
などの切り口から、私の考えをお伝えしたいと思います。
■「情報」はどれくらい増えているのか?
(中略)
では、このように情報が「爆発的に増大」する環境下で、私たちは
今後、何を意識すると良いのでしょうか?
話を先に進める前に、一旦、「爆発的な増大」について軽くおさら
いしておくことにしましょう。
■「直感的に理解できる線形的変化」と
「直観的な理解が求められる指数関数的変化」
ニューズレター第99号「ノーベル経済学賞と、社内コーチの限界」
の中では、
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力学で扱う「変化のレベル」の例
変化0:動かないままでいる(静止、平衡状態)
変化1:異なる場所へ移動する(等速度)
変化2:速度を変化させる(加速度)
変化3:加速度を変化させる(躍度もしくは加加速度)
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という話を紹介していました。
私たちが、「加速度的に」「ネズミ算的に」「雪だるま式に」「複
利計算で」「爆発的に」といった表現を目にしたり耳にしたりする
際には、ほとんどの場合、対象としているモノの変化が「指数関数
的」な成長(=定数を「掛ける」ことで繰り返し増大する種類の成
長)であり、容易に先の展開が予測できる「線形的」な成長(=定
数を「足す」ことにより繰り返し増大する種類の成長)ではないこ
とを指しています。
図表1:「線形的」成長と「指数関数的」成長
図表1を見るとわかるように、指数関数的な成長では、初期段階の
変化がゆっくりと平坦なために、見過ごされがちなのですが、のち
のち、対処が間に合わなくなるほど急激に変化し、まったく思いも
よらなかった結果に至るといったことがしばしば発生します。
これについては、「重要だけれども緊急ではない」からという理由
で、注意して意識を払う対象として取り上げず、対処を「後回し」
(先送り、先延ばし)にしていたために、手の施しようのない大問
題が発生するという事例(健康管理、体質改善、家族関係、能力向
上、語学学習、小さなミスが積み重なって起きた大事故など)を思
い出すと、理解していただきやすいのではないでしょうか?
(中略)
さて、ここまでお読みいただいておわかりのように、指数関数的な
変化を示す事柄に対処する際、私たちには、その変化を「直感」的
(※1)に理解することは困難であり、数量化・グラフ化・図解化など
を通して「概念化」した上で、「直観」的(※2)な理解を得ることが大
切となります。(中略)
※1 直感
説明や論証抜きで(五感以外の感覚が働いて)感覚的にピンと
わかること。
※2 直観
判断・推理などに依らず瞬間的に対象の本質を(視覚的に)捉
えること、またその内容。
つまり、「XとYが直接的な因果関係」にある場合には、「直感的
な線形的理解」に基づく対応(例:「短期的」に目指す結果を出す
ことを目指すパフォーマンス・コーチングなど)が求められますが、
さまざまな要素が影響を及ぼし合う対象を扱う場合には、「直観的
な指数関数的理解」に基づく対応(例:「臨界点」を超えるような
「継続的学習の累積」や、「図解」や「問題の再設定」を特徴とす
る弊社流コーチングなど)が求められます。
ここでは、「指数関数的な時間発展を遂げ、ある臨界点を境に、急
激な変化をもたらす事柄(さまざまなシステム)」に対処する際に
は、それがビジネスの場面であれ、コーチングやファシリテーショ
ンの場面であれ、問題解決や意思決定の場面であれ、
「図解」などを用いて対象を「直観的に理解」し、「負荷がかかっ
たフィードバック・ループ」など(←レバレッジ・ポイント、”て
こ”の作用点に相当)がどこにあるかを把握することが大切である
とする、弊社の主張をご理解いただければ幸いです。
(中略)
■「大量の情報」を処理する能力は充分なのか?
さて、「線形的な変化」と「指数関数的な変化」についておさらい
した上で、「情報が爆発的に増大する環境下で、私たちは今後、何
を意識すると良いのか?」に話を戻しましょう。まずは、「大量の
情報を処理する能力」について考えてみましょう。
(中略)
このため、(ヒトが得意な情報処理能力として「パターン認識」な
どがありますが)情報が爆発的に増大する環境の下では、
コンピューターなどの持つ情報処理能力(記憶容量、正確さ、スピ
ードなど)との「棲み分け」や「統合」(ヒトと機械システムの融
合など)、
「自分が取り組むこと」「自分の能力を高めるために『臨界点を超
えるまで取り組む』と決めていること(=自分で自分の能力を高め
ると決断していること←指数関数的成長に対応:後述)」「情報処
理に取り組まない事柄」「他者に任せること」「他者/他社と協働
して取り組むと良いこと」「機械などに任せること」
などについて、きちんと考えることの重要性が増してくると予測で
きます。
図表2:コンピューティング能力の指数関数的成長
あなたは、「自分が取り組むこと」「自分の能力を高めるために
『臨界点を超えるまで取り組む』と決めていること(後述)」「情
報処理に取り組まない事柄」「他者に任せること」「他者/他社と
協働して取り組むと良いこと」「機械などに任せること」などにつ
いて、どんな基準を持って判断していますか?
■臨界点(閾値)を超えるまで取り組むこと
(中略)筋肉トレーニングでも記憶でも、神経や筋肉細胞などが増
えたり強化されたりするには、学習の臨界点(閾値)を超える必要
がありますし、それに要する時間を無視することはできません。
(…もちろん、自分の現在の能力や信念などを変えないまま、目先
の短期的な行動だけを変えること・対症療法ならすぐにできるかも
しれませんが、ここでは、中長期に渡る本質的な変化や成長を望む
場合の話をしています。)
ところが、何か新しいことを学び始めた最初の頃は、自分でも学習
効果が自覚しやすいためやる氣があるのですが、その後しばらくす
ると、「プラトー」状態(plateau:一時的に進歩が足踏みする状
態)に入って伸びが自覚しづらくなり、本当の意味で習得・体得す
る前に、学習を止めてしまう方が多いことを残念に思っています。
(中略)
さて、あなたが、自分の能力を高めるために「臨界点を超えるまで
取り組む」と決めていることは何でしょう?
(…上述の話をお読みになった方は、「数日間の企業研修」等に参
加しただけで、「何かの ”能力” が身につく」というのは幻想で
しかないことに同意いただけるのではないでしょうか。新たな視点
を手に入れることや普段の生活に戻ってトレーニングを続けると良
いことのヒントを得る場などとして、企業研修等を活用するのが現
実的ではないでしょうか。)
まだしっかりと考えたことのない人向けの参考情報として、人財育
成コンサルティングの場面でよく相談に出てくる「3つのスキル」
(専門的スキル・対人関係スキル・概念化スキル)について、組織
内の階層と対応させて示した図を紹介しておきます。
図表3:人財育成で話題にのぼる3つのスキルと組織内階層
確かに、ビジネスパーソンが「仕事を遂行する上でのスキル」を向
上させるためには、「他者とのコミュニケーション」の在り方につ
いて考え、改善を続けることが大切ですが、
それとは別に、「人間としての総合力」のようなものを向上させる
ための取り組みも重要であり、それには、「自分自身とのコミュニ
ケーション」(内省)や「内省を促進する場」が必要となります。
こういった側面については、あなたはどのように考えていらっしゃる
でしょうか?
■「情報処理の質」を高く保つ仕組みは確保できているのか?
さて、「情報が爆発的に増大する環境での、大量の情報を処理する
能力」について考えてきましたが、今度は、「情報処理の質を高く
保つ仕組み」について考えてみようと思います。
私たちが触れる情報は、ただ単にその量が増えてきているだけでは
なく、以前に比べると、込み入った情報(処理するのに手間がかか
る複雑な情報)も増えてきているように感じています。
あなたの場合にはいかがでしょうか。以前よりも忙しさが増し、
「直感的に理解できる線形的変化」と比較して「直観的な理解が求
められる指数関数的変化」への対応が求められる場面が増えている
といったことはないでしょうか?
これまでの話で、「自分が取り組むこと」「自分の能力を高めるた
めに『臨界点を超えるまで取り組む』と決めていること」「自分が
取り組まないこと」「他者に任せること」「機械などに任せること」
などについては、いくつか考えるヒントになりそうな情報を差し上
げてきたのではないかと思っています。
そこで、今度は「他者/他社と協働して取り組むと良いこと」に関
係のありそうな話に進みます。
もう一度、図表3を見てみましょう。
一般的に、組織内では、階層が下であればあるほど「因果関係につ
いて直観的な理解がしやすい、比較的狭い領域の事柄(部分)につ
いての、具体的かつ詳細な取り組み」が求められ、
階層が上に行けばいくほど「組織内外の要素が複雑に関係し合った、
分野横断的で広範な範囲に渡る事柄(全体)についての、抽象度が
高い概念的な取り組み」が求められていることがわかります。
これは、組織の階層が上に行けばいくほど、自分の態度や言動の影
響が、目の前にいる人物に対して直接的に及ぶだけでなく、間接的
につながっている、会ったこともない人にまで及び、時間差を生じ
てジワジワとその反応が出てくるといった事態にも備える必要があ
るということを指しています。
組織の上層部の人々というのは、迂闊(うかつ)な、あるいは、感
情的な言動で、不要な誤解などが生じないよう、コミュニケーショ
ンの取り方にも心配りが必要な立場の人であるとも言えるでしょう。
このように、組織の上層部に位置する人々、あるいは、各階層や各
プロジェクトなどにおいてリーダーやマネジャーとしての役割を果
たすことが期待される人々は、充分な情報が揃わない内に「(指数
関数的な変化を伴うような)複雑な事柄に対しての、迅速な意思決
定や問題解決」が求められています。
しかも、感情のまま、自分の心身状態の赴くままに「腹を割って、
本音で語り合える対等の相手」を見つけることにも苦労されること
が多いようです。
情報が増え、情報の複雑さも増し、意思決定や問題解決に割ける時
間が減少し、利害関係や政治的駆け引きなどとも無縁で腹を割って
話せる相手を見つけるのにも苦慮している人々は、どのようにして、
「情報処理の質を高く保つ」よう工夫されているのでしょうか?
上記のように考えたとき、頭に浮かんだのは、「戦国時代の茶会」
でした。各階層や各プロジェクトなどにおいてリーダーやマネジャ
ーとしての役割を果たすことが期待される人々と、戦国時代の武将
たちに似た側面があるように、私には思えたのです。
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15世紀中頃~17世紀中頃、ヨーロッパ人による「植民地主義的な国
外進出」が展開され、「大航海時代」といった名称でも呼ばれてい
ます。
同じ頃、「封建制」(土地を仲立ちとして結ばれた主従関係に基づ
く社会の仕組み。主君が家臣に領地を与えて保護するのに対し,家
臣は家来として仕えることを誓い、従軍の義務を負った。)の社会
であった日本でも、領地の拡大を求めて戦争が繰り返されました。
そして、織田信長が「戦国時代が続く理由の1つは、大名が有限な
領地を巡って争うことにある。戦乱の世を終わらせ、天下を統一す
るには、土地以外のモノを仲立ちとして結ばれる主従関係作りも重
要である。」と氣づいたとする説があります。
そして、織田信長が堺を直轄地としたときに茶頭として雇われた千
利休らが保護され、大名や武士の間に茶道の素晴らしさ・茶道への
関心を植え付けていくことで、家臣への褒美を領地ではなく茶道具
にすり替えていったとされています。
織田信長の側の意図とは別に、戦国時代に茶道が千利休によって確
立されることを可能にした背景には、大名や武士たちにとって、茶
道あるいは茶会が魅力的なものとして受け入れられていったという
事実があります。
「茶禅一味」「一期一会」などという言葉があるくらいで、禅宗を
背景として成立した茶道は、作法や道具よりもその精神世界が重ん
じられる芸事であったと言われています。
茶室に入る時には、躙口(にじりぐち:茶室にある、高さと幅がそ
れぞれ60cmほどの小さな出入口。「にじる」というのは両拳をつい
て膝で進むような動き方。刀を差したままでは入りにくい。)を通
ることで外の世界のけがれを落とし、地位・身分の高い人にも頭を
下げさせることで、
「茶室は外とは別の世界」という考え方を体感させたことも、明日
死ぬかもしれないという殺伐とした状況の、戦国時代の大名や武士
にとって、さまざまな利害関係や危険といった世事から離れ、心静
かに本来の自分に戻り、研ぎ澄まされた「唯今」を味わえる場だっ
たのかもしれません。
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すでに、ビジネスパーソンにとっては、「人間としての総合力」の
ようなものを向上させるための取り組み、「自分自身とのコミュニ
ケーション」(内省)や「内省を促進する場」が必要と書いており
ましたが、そういった側面からも、戦国武将にとっての「茶会」
(…ただの氣晴らしなどの場とは少し違うのを感じ取っていただけ
ますか?)が、
精神の均衡を保ったり、「情報処理の質を高く保つ仕組み」として
機能したりするのに役立っていたのではないかと推測された方がい
るのではないでしょうか。
私は下記の2つの側面が浮かんだために、戦国武将にとっての「茶
会」が、現代のビジネスパーソンにとっての「コーチングの場」で
あるようにも思えました。(…これは、私が仕事としてコーチング
を実施しているせいもあると思います。)
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1)慌ただしい日常業務から離れた場での腹を割った対話を通して、
自分(思考のクセ)を知り、より正確に現実を直視するように
なり、意志決定の質が向上する。(…社内のブレインや、感情
を持った人を動かすという側面をあまり重視しないコンサルタ
ントとは異なり、
認知行動心理学を基盤としたトレーニングを
受けたコーチならではの「洞察」や「協働」によって、こうい
ったことが可能となります。)
2)構想を練る時間を定期的に確保し、緊急ではないが重要な事柄
に取り組むことで、問題の発生を未然に防げるようになる。
(…社外コーチは、
人事考課や後継者選びといった利害関係や、
業界の常識などから離れ、中立的な立場からの直言が可能です。
)
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情報が増え、情報の複雑さも増し、意思決定や問題解決に割ける時
間が減少し、利害関係や政治的駆け引きなどとも無縁で腹を割って
話せる相手を見つけるのにも苦慮している方々は、
「人間としての総合力」のようなものを向上させるための取り組み、
「自分自身とのコミュニケーション」(内省)や「内省を促進する
場」を確保することで、情報処理の質を高く保つ仕組みとすること
について、どのようにお考えになるでしょうか。
■「
福利厚生費などが不要の人財」を使いこなさないのはなぜか?
上記で、「コーチングの場」という話を出しましたので、ここでは、
「
福利厚生費などが不要の人財」である「社外コーチ」の活用につ
いての話をご紹介しようと思います。
経営者の方と話している時に、私はよく、「社内の人間にダイアロ
ーグを通して洞察を得るためのサポートを頼む場合、その相手の給
与と間接費などから、その人を拘束することによって発生するコス
トを算出してみると良い」とお勧めしています。
各個人が企業活動にもたらす成果を顕在化させていないために、社
内人件費と社外の人間によるコーチング、
ファシリテーション、あ
るいは顧問などの
費用が比較できず、コスト・パフォーマンスを低
下させている場合があることに氣づくのではないでしょうか。
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【 注意 】「コーチング」は「
業務委託費」!
(「コーチング研修」は「教育研修費」)
(中略)
■ 「
業務委託費」などでコーチを招聘する場合:
「教育研修費」などの予算がタイトで、新たに講師を呼んだりする
のが困難な場合には、「
業務委託費」などの枠で、「顧問」などと
してコーチを招くことも可能です。新人や若手を1人
採用しても
年間数百万円、2人
採用すると千数百万円は掛かります。それと
比較すれば、
福利厚生費なども不要で、組織に有益な貢献が期待
できる社外の人財として、実力のあるコーチと顧問などの
契約する
ことは、高い
費用対効果が望めます。
(中略)
------------------------------------------------------------
上記では、コスト・パフォーマンスの側面から、もっと社外の実力
のあるコーチ(=
福利厚生費などが不要の人財)を活用する企業が
増えてもいいのでは?という切り口の話を紹介しました。
さらに、ニューズレター第99号では、
------------------------------------------------------------
従来の延長線上にある「想定内の変化や改善」を望むのであれば、
(業界の常識にどっぷり浸かっている)「社内コーチ」が効果を発
揮するが、「業界の常識の否定によって、問題を再設定し、イノベ
ーションに向かう」ことを望むのであれば(素朴な疑問や"そもそ
も論"を多用し、ゼロ・ベースで考えることを促進する、
認知心理
学的アプローチの素養がある)「社外コーチ」の方が有効なことの
方が多い。
------------------------------------------------------------
といった主張を紹介しておりましたが、例えば、現在開催中の「夜
の勉強会」では「システム思考」に関するテキストを用いた学習を
進め、「夜の勉強会」参加者は、図表4のような概念化のスキルに
ついても学習を重ねていっています。
図表4:第7期MOS第7回配布資料(高野担当回)より一部転載
図表4のような図の利用は、対症療法を繰り返すのではなく、本質
的な問題解決に臨む際の対話(「問題の再設定」など)で大きな効
果を発揮します。経験や勘に頼る、電話コーチングとは異なり、図
解・問題の再設定を重視するコーチングでは、クライアントの納得
はもちろん、プロセスや成果に対する高い評価をいただけています。
------------------------------------------------------------
・
認知心理学的アプローチの素養があり、
・図解・問題の再設定などに関する学習も重ね、
・
人事考課や後継者選びといった利害関係や業界の常識などから離
れた中立的な立場からの直言が可能で、
・新人や若手を
採用するよりも
費用を抑えることが可能な上に、
・
福利厚生費などが不要の人財
------------------------------------------------------------
としての「社外コーチ」の活用が日本で普及していないのは、なぜなので
しょう。
あなたは、「指数関数的変化」「大量の情報を処理する能力」「情
報処理の質を高く保つ仕組み」についてどのように考えるのでしょ
う? そして、「情報処理の質を高く保つ仕組み」として「福利厚
生費などが不要の人財」である「社外コーチ」を活用するという案
についてはどのようにお考えになるでしょうか?
(中略)
「情報が爆発的に増大する環境下で、私たちは今後、何を意識する
と良さそうか?」「人間としての総合力」のようなものを向上させ
るための取り組み(「内省を促進する場」の確保など)について考
える機会を持っていただければと考えています。
(後略)
============================================================
冒頭でご案内差し上げましたように、本記事の『全文』は、下記
よりご覧いただけます。上記抜粋記事をご覧になった上で、詳細
についてお知りになりたい方は、是非ご活用くださいませ。
●ニューズレター第104号
「戦国時代の茶会」と「
福利厚生費などが不要の人財」
→
http://5w1h.hatenablog.jp/entry/104(ブログ版)
→
http://www.5w1h.co.jp/newsletter/no104.pdf(PDF版)
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出典を明記していただき、『著作権法』で認められる『引用』の
範囲を超えなければ、許可なしで部分引用可能です。
また、内容を改変せず、元のままの形(あるいは上記リンク先)
であれば、お知り合いなどに転送していただいて構いません。
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以上、何か少しでも、『
総務の森』コラムをご覧のみなさまの
お役に立てることがあれば幸いです。
お忙しいところ、目を通していただき、ありがとうございました!
高野潤一郎@
合同会社5W1H
P.S.1
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