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会社を作りかえる

━━☆━━━━━━━━━━━━━ 会社を作りかえる ━━━━━━━━━━━━━━
         
┏┏┏┏ ┏┏┏┏ ┏┏ C O N T E N T S┏┏┏┏ ┏┏┏┏ ┏┏
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┏┏    ◇ 投下分析
┏┏    ◇ 人員削減が良いとは限らない
┏┏    ◇ 民事再生と会社更生    
┏┏    ◇ 実現可能な再生計画とは 
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=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=                   投下分析
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昔ながらの商品を、長期間同じ販売方法で市場に出していると、努力はするものの普通、需要
は減ります。利益率も下がります。
経営環境の悪化している今、需要は細り、消費者ニーズも‘安物買いの銭失い’になるより、
どうせ消費するのなら、安心、安定感、健康志向、エコロジー志向、付加価値感へと日々変化
します。

経営者が成果を上げるためには、現在の事業・商品に関して発生するさまざまな問題を解決す
ることに集中するよりも、新しい事業機会を見つけるほうが大切である場合が多いかもしれま
せん。
つまり、経営資源【人材、資金、不動産等…】を、最大の機会・最大の成果の上がる分野に移
行していく柔軟性のある対応が必要なのです。

いま、希望退職を募ると、製造業などでは特に、優秀な技能を有する、手放したくない人材が
応募してくることが多いといいます。自慢の技能があれば、不況下でも雇用先の目途は立つ、
というところでしょうか。
よくあるのは、こういう優秀な人材を、昔は儲かっていたが今は儲かっていない事業に投入し
ているケースです。
最大の成果の上がる分野にこそ、優秀な労働力の投下をすべきです。

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               人員削減が良いとは限らない
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投資をしなければ成果は出ません。
しかし投資分を捻出するのに、人員整理や、不採算部門の廃止をするのでは、結果的に事業の
縮小だけで終わってしまいます。
生産過剰を調整するとき、雇用が収縮するのは仕方の無いことかもしれませんが、ワークシェ
アリングなどで従業員全員の賃金をカットすることになっても、雇用を守るやり方は、技能確
保、人材確保の面からも、会社再生ビジョンの面からも有効であるといえます。

ワークシェアリングについて
一人当たりの労働時間を縮めて仕事(ワーク)を分け合う(シェア)こと。
不況で人件費を削減しようとするとき、リストラではなく、労働時間を減らすことによって総
体的な賃金を削減すれば、雇用の維持になるという発想です。これは「雇用維持型」といいま
す。
例えば、製造部門では2交代制から3交代制へ。
ただ、賃金の削減は全従業員に及ぶため、収益の回復が望めないのなら、時短や一時帰休と変
わりなく、事業構造そのものを見直したほうが良い、という意見も出てきます。

雇用創出型」と呼ばれるタイプは、様々な業務ごとの短時間労働を組み合わせることによっ
て、雇用機会を増やすもの。
先行する欧州では、労働時間を短縮することによって、失業者の新規採用枠を作ろうとこのタ
イプを導入する企業が多いようです。
労働者の3人に一人が非正社員であるいま、正社員の雇用だけが優先されるのは問題です。

上記2タイプの組み合わせで、正社員の賃上げ原資の一部を非正社員の雇用確保に充てるとい
う新しい発想も必要でしょう。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=                 民事再生と会社更生
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民事再生
抵当権などの担保を有する債権者は、原則として、再生手続きとは関係なく担保権を実行する
ことができます。
●会社更生
担保権を有する債権者も更正手続きに組み込まれ、更正手続きによって権利の内容を変更した
りすることができます。

つまり、担保権者の協力が得られたり、スポンサーの支援により担保権消滅のための原資を用
意できたりするケースでは、民事再生の利用が可能ですが、そうでない場合は会社更生の検討
が必要と言えましょう。
また、会社更生では、合併、減資、事業譲渡、会社分割など倒産会社の組織変更は更生計画に
基づいて行うことができます。
組織変更に当たり通常必要とされる、株主総会特別決議などは経る必要がありません。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=                実現可能な再生計画とは
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現状分析をし、企業再編や、業績を上げる方法が分かったとしても、それを実行に移すために
従業員や取引先、金融機関等、多くの人々の協力を必要とし、一人でがんばっても行き詰っ
てしまいます。

余談ですが、日銀が「株価下落が直接的に経営に影響する度合いを勘案」し、民間銀行の資本
を引き受けるという異例の方針を打ち出しています(3.18朝日新聞)。
3月期決算で企業の赤字発表が相次ぐと見られる5月以降は、再び株式市場が不安定化する可能
性もあり、先行きの株価下落への懸念が、銀行の貸し渋りに繋がることをおそれ、先手を打っ
たといえましょう。
しかしこれが企業の資金繰りに直接反映するのかしないのか。ともかく今回支援の対象となっ
た大手金融グループは概ね歓迎でしょう。

話を元に戻し、とかく経営者は再生計画を会社に発表すれば、それで徹底したと考えがちで
す。

徹底するということは、一人ひとりに十分説明をし、理解してもらい、それぞれの立場で実行
してもらうことです。
再生には強いリーダーシップが要求されます。


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名無し

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