給与体系の新規構築

はじめまして

人事で5年ほど給与体系の作成、人事考課システムの構築をしています。

初めて給与体系を作られるとのことですが現在の給与体系はどのようになっていらっしゃいますか。新しい給与体系を導入するにあたっては既存の社員のそれまで保証されていた給与との整合性をもたせなくてはなりません。

給与体系変更に伴って給与が減額となった場合社員にとって不利益変更にあたるため問題になります。

それを踏まえた上で申し上げます。

新しい体系を作る上で次の点がポイントになると思います。
①基本給を年齢で上がる形にするのか個人別に昇給率を決定するか
②一律支給の手当と条件により変動する手当(例：家族手当、住宅手当等）をどうするか
③役職者を御社の会社の組織に照らしてどのように設けるか（役割と責任）
④役職者に対する手当の額をどうするか
⑤新しい体系での年間給与合計額と現状の体系での合計額に大きな開きはないか
　※減っていれば不利益変更の可能性、増えていれば会社の利益をその分圧迫します
⑥賞与のベースは給与になるので賞与考課に対する支給額はどうするか
　※基本給×○○ヶ月分のようにするのか、細かく考課して点数で配分するか等


いずれにしても給与体系を変更することで社員のモチベーションを上げて現状よりも
製造業であれば生産性の向上、販売業であれば売上の向上、結果として利益が現状よりも
増える形にするのが理想だと思います。


新しく作られるのであれば現状に照らして時間をかけて作り、場合によってはお付き合いのある社労士の先生のアドバイスを受けられることをお勧めします。

長々と駄文でしたが頑張ってください

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たま0630さん
ご丁寧にありがとうございました。
ぜひ参考にしたいと思っております。
たまさんのご回答の中の③の役職なのですが、どういった役職があって、その役職の責務というのを詳しく知りたいのですが、何か一覧で調べられるものはございませんでしょうか。
弊社の組織に合わせるため、より多くの情報を知りたいのですが。。。うまく調べられなくて困っています。。

> はじめまして
>
> 人事で5年ほど給与体系の作成、人事考課システムの構築をしています。
>
> 初めて給与体系を作られるとのことですが現在の給与体系はどのようになっていらっしゃいますか。新しい給与体系を導入するにあたっては既存の社員のそれまで保証されていた給与との整合性をもたせなくてはなりません。
>
> 給与体系変更に伴って給与が減額となった場合社員にとって不利益変更にあたるため問題になります。
>
> それを踏まえた上で申し上げます。
>
> 新しい体系を作る上で次の点がポイントになると思います。
> ①基本給を年齢で上がる形にするのか個人別に昇給率を決定するか
> ②一律支給の手当と条件により変動する手当(例：家族手当、住宅手当等）をどうするか
> ③役職者を御社の会社の組織に照らしてどのように設けるか（役割と責任）
> ④役職者に対する手当の額をどうするか
> ⑤新しい体系での年間給与合計額と現状の体系での合計額に大きな開きはないか
> 　※減っていれば不利益変更の可能性、増えていれば会社の利益をその分圧迫します
> ⑥賞与のベースは給与になるので賞与考課に対する支給額はどうするか
> 　※基本給×○○ヶ月分のようにするのか、細かく考課して点数で配分するか等
>
>
> いずれにしても給与体系を変更することで社員のモチベーションを上げて現状よりも
> 製造業であれば生産性の向上、販売業であれば売上の向上、結果として利益が現状よりも
> 増える形にするのが理想だと思います。
>
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> 新しく作られるのであれば現状に照らして時間をかけて作り、場合によってはお付き合いのある社労士の先生のアドバイスを受けられることをお勧めします。
>
> 長々と駄文でしたが頑張ってください

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アクト経営労務センター様
ご返答ありがとうございます。
弊社は業種いろいろな業種が混在しておりまして、お答えしにくいので、一般的に使える職種と定義があれば、それを応用させていただきます。
現在の会社の規模は100名ほどです。
急成長を遂げてしまし、規定等が追い付いていないのが現状なのです。

このような情報で大丈夫でしょうか。

> 　「たま0630さん」へのご質問を横取りするつもりではありませんが、私なりの考えを申しますので、参考にしてください。
> １．「SIMM」さんの会社の業種と人員規模はいかほどでしょうか。
>
> ２．販売業でも小売りと卸売業、製造業、土木建設業、運送業、飲食業、旅館ホテル、理美容業、その他etc、業種によって必要な役職・組織は異なってきます。
>
> ３．また同じ業種でも10人、50人、100人、千人と人数規模が違えば、どのような役職が必要か異なります。
> 　１０人以下であれば、「組織」と言うようなものは不要。すべて社長直轄が良いと思います。
>
> ４．組織論を研究されている方のお話では、1人で管理することのできる部下の人数は5人から10人までが適当、部下が単純肉体労働者だけであればそれ以上の多い人数でも可能だ、とお聞きしたことがあります。
>
> ５．逆に、部下が1人～4人といったような場合は、役職者だらけで、効率が悪くなる傾向がある、とも言われます。
>
> ６．形の上では一般な組織規程・役職規程を作っても、それが機能するのは社長いかんです。社長がその役職者を事実上無視して、「天の声」を末端まで直接怒鳴り散らすようでは、役職者は悲哀を感じ、事業は逆に衰退します。
>
> ７．一般的に多い組織を例示すると
> 営業部　　販売促進課（営業企画、広告宣伝）
> ................... 販売課（札幌、仙台、東京、名古屋、大阪、広島、福岡・・・）
> ......................販売事務課
> ......................物流課
> ......................仕入課
> 製造部　　 技術課
> ....................（第1、第2・・・）
> 総務部　　総務課
> ....................経理課
> ....................労務課
> 　　と言ったようなものがみられます。しかし、これは前記の、業種・規模によって千差万別であり、会社の沿革、現在の従業員各人の業務担当事実に大きく左右されます。
> 　「たま0630さん」もそれを言っておられるのでは無いでしょうか。
>
> ８．政府の行政組織にも見られることがありますが、組織成立よりも前に、ある特定個人を側近にするために、有力政治家がそのために新組織を作らせた例は枚挙に暇有りません。
> 　「人を得られて初めてその組織が生きる」「組織とは人也」と聞いたこともあります。特に中小零細のオーナー企業では、その傾向が極めて顕著です。
>
> ９．もし「役職手当を払えば残業手当は不要」という誤解に基づいて役職者を設けようとすることであれば、絶対止めて下さい。重大な労働基準法違反を犯す虞があります。
> 広島市　日高　貢

社労士の先生が回答いただいておりますが私の経験からアドバイスできたらと思います。

会社の組織ですが100名程度の会社とのことですが、次の点が重要だと思います。

①社長は権限を部下に移譲したいのか否か
②すでに役員等は複数いるのか
③現状の組織体系はどのようになっているのか
④現状の組織に対して何が問題でどこに原因があるのか

これはフラットな組織がいいのか、ピラミッド型がいいのか等の組織の外枠を決めるための判断材料です。

それと勘違いをされている可能性もあるので申し上げますが役職があって組織を作るのではなく
組織を作りその職務分担の責任を果たす者としての役職者です。

従って、御社における組織再編をするにあたって一般的な同じ名前の部署でも会社によって求められる役割と責任はおのずと大きく変わってきます。

例を挙げるとすれば、私は総務部に所属していますが現在の会社での総務の役割は単なる縁の下の力持ちではなく各部門を経理、人事の面から管理することが求められています。
しかし私が以前勤務していた会社では社長の秘書と庶務が中心で言い方はよくないですが会社の雑用係といった感じでした。

結論としては御社における各部署の業務（職種がわからないので具体的に言えませんが）
を書き出してその役割分担を明確にすることだと思います。

するとおのずとこの部分は部として独立させた方がいいか、この部分は係として紐づけるか等の
全体像が見えてくるので役職はその部分に当てはめるだけになると思います。

すると給与体系はその責任の割合によって変化していくわけでその割合に対する評価を会社がいくらとするかとなると思います。


最後にふたつアドバイスしたいと思います。

一つ目は少なくとも給与体系の変更を命じられたということは人事に関わっていらっしゃるのだと思います。
その意味ではぜひ法律の勉強をされることをお勧めします。
特に人に関わる部分として労働関係諸法、民法は最低知っていて損はありません。
人事待遇や契約書の署名捺印一つとっても何でもいいわけではありません。
具体的にこれはいいけどこれはダメといったことが事細かく決まっています。
お金をかけなくても今はネット上から法律の条文、解釈等の情報はいくらでも手に入ります。
それと過去の労働裁判の事例等も判例集等があります。
社労士ので先生に聞いてみるのを手です。

二つ目にこれは何事に対してもですが何かを始めるときは
①現状の把握
②今のままでのマイナス要因の洗い出し
③マイナスになる原因の明確化
④原因に対する対策策定
⑤対策に対する効果予想

これをすると意外と難しいと思ったことも簡単ではないですが組み立てられます
この考え方は人に対しても事に対しても当てはめられますので参考にしていただければと思います。