人事評価制度の構築について

こんばんは。

まず、各社が行っている現実の人事制度の中身を、こういうサイトで具体的に公表することは難しいと感じますし、相談自体もなじまないと考えます。
費用はかかりますが、本来は、人事コンサルタントを使ったりして構築すべきだと思います。

＞私は現在、人事評価などの制度が、ほとんど整備されていない中小企業に務めているのですが

まるっきりなかったわけではないでしょうが、現実的には賞与や昇給、昇格などが発生しているはずですから、今までどのような手順で行っていたのか、その考課内容の概要、それを賃金や昇格等にどのように反映させていたのか、差支えない範囲で教えていただけないでしょうか？
加点方式なのか減点方式なのか、社員数がどの程度なのかも必要になるかと思います。
私に限らず、考え方や手順等については、何方からアドバイスを得られるかもしれません。






> 人事評価についての質問です。
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> 私は現在、人事評価などの制度が、ほとんど整備されていない中小企業に務めているのですが、この度、当社でも人事評価制度を導入しよう、ということになりまして、その仕組みの構築を任せられています。
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> 自分でも色々調べまして、それなりの形になりつつはあるのですが、二点ほど自分の中で整理のつかない事がありまして、この場をお借りして質問させていただきたいと思います。
> まず１点目
> 人事考課表を作成し、『項目』『要素』『定義』『評価基準』といった項を設けたのですが、同時に作成していた、各セクションごとの『役割基準書』の項目を勘案している最中にふと、この人事考課表の『評価基準』の部分と『役割基準』の内容は同内容にした方が、実際に考課を受ける当人にとっては理解しやすく、また日常的に意識しやすいのではないか、と思いました。
> 一般的にそういった活用の仕方はアリなのでしょうか？
>
> 次に２点目
> 色々調べているうちに『コンピテンシー評価』なる言葉が出てきまして、内容を理解するにつれ、ぜひ評価制度の概念に導入したいと思うようになりました。
> ただ、具体的に、人事考課表のどの部分に組み込めば良いのか、といったところが分からず悩んでいます。
>
> ある事業部の項目には『成績』『能力』『行動』の３項目を設定しておりまして、要素の項において成績には『仕事の質』『仕事の量』能力には『指導、育成力』『業務知識』『折衝力』『企画力』『統率、推進力』『報告、表現力』行動には『経営意識』『規律性』『責任感』『積極性』『協調性』を設定しています。
> そしてそれぞれの要素の項に『定義』『評価基準』を設けています。
>
> コンピテンシー評価は、『行動』の部分にのみ適応させるべきなのか、それとも『行動』と『能力』の両方にちりばめられるものなのか、いまいち全体的にどうまとたら良いものか分からずに困っております。
>
> 以上、長くなりましたが、この場をお借りして皆さまのご意見を頂戴することによって、当社にとってより良い人事制度が築ければと思っております。
> 何卒よろしくお願いします。
>

hitokoto2008 様

お返事頂きありがとうございます。

当社は社員約80名、パート、アルバイト約250名程の企業です。
今の社長が創業した会社になります。

評価や昇格は、主に社長の主観による判断で行われてきました。
期首に社長との面談があり、前期の各々の業績や働きぶりを基に当期の基本給が決定される、といった具合です。（賞与は業績に連動した形での計算式があります）

社長の目が行き届いているうちは特に問題もなかったのですが、社員が増えてくるにつれ、明確な評価基準がないことに不安を訴える社員が出てきました。

そこでこのような制度を設けることになったわけです。

何かアドバイスを頂けると幸いです。
よろしくお願いします。






> こんばんは。
>
> まず、各社が行っている現実の人事制度の中身を、こういうサイトで具体的に公表することは難しいと感じますし、相談自体もなじまないと考えます。
> 費用はかかりますが、本来は、人事コンサルタントを使ったりして構築すべきだと思います。
>
> ＞私は現在、人事評価などの制度が、ほとんど整備されていない中小企業に務めているのですが
>
> まるっきりなかったわけではないでしょうが、現実的には賞与や昇給、昇格などが発生しているはずですから、今までどのような手順で行っていたのか、その考課内容の概要、それを賃金や昇格等にどのように反映させていたのか、差支えない範囲で教えていただけないでしょうか？
> 加点方式なのか減点方式なのか、社員数がどの程度なのかも必要になるかと思います。
> 私に限らず、考え方や手順等については、何方からアドバイスを得られるかもしれません。

おはようございます。

お話の内容からすると、悪く言えば「社長の独断と偏見」による人事考課ということになりますね。
私もどこまでお役に立てるかわかりませんが、可能な範囲でお答えしたしたいと思います。

人事考課は複数の目で考課するのが当然ですね。
また、一次、二次、三次効果としていくわけですが、ある一定の流れに乗ってしまえば、それも問題がなくると思います。
何を言いたいかというと、複数の目、多段階で考課をするにしても、所詮人間が行うわけです。
考課を行う人間にその能力がなければ、良い結果は得られません。
当社では最終的に人事考課表が私の手元に届きますが、個人的には「何で？」「おかしくないか？」というのもかなりありますね。
私自身が評価していない人間が、部下を考課したものなど信じられないわけです（苦笑）
でも、複数の評価者がそういう判断を下した以上、それを尊重せざるをえません。
それが、人事考課の限界（矛盾）だと感じています。
評価の誤差を少なくすることは可能であっても、万人が納得できる人事考課はできないことは肝に銘じる必要があると思っています。

人事考課は、賞与考課、昇格考課、昇給考課等によって分けてあります。
企業によって、「何が業績にあたるか？」も考えないとなりません。単純に利益だけをみる場合もありますが、例えば、赤字部署の赤字額を大幅に減少させたことも、考え方として「業績」に当たるのではという社内議論をしたこともありますね。
また、賞与考課はあくまでも単年度における考課です（つまり、業績の部分が大きい）
昇格考課は単年度でなく一定の期間（どちらかというと長い期間）をみて考課するものですね。
ですから、その目的によって考課内容も変えて使用しています。

長くなりますので、ここで一旦打ち切ります。
何かあれば、お願いします。

その２

人事考課表もさることながら、最終的には、昇格や昇給に伴う賃金にも反映させないとなりません。
賃金テーブル（賃金表、号俸表等）はお持ちですか？
また、職階性、職能給制度を採用されている場合にも、人事制度は代わってくると思いますが、トータル的にどのようなイメージを抱いているのでしょうか？

早速のお返事いただきありあがとうございます。

いまのところ、
一次（本人）二次（上役者）三次（社長）といった形で運用し、最終考課結果を本人に対して上役者が（上役者の意思として）伝える、という形を取ってゆくつもりです。
ただ、人数が80名程度ですので、社長は全考課対象者の顔を思い浮かべる事ができ、3次考課結果も信憑性のある結果になってくるかとは思いますが、今後人数がさらにふえていきますと、ご指摘にある通り矛盾も生じてくるかと思われます。
その時はまた、何か策を講じる必要があるかとは思っていますが、一旦この体制でゆくつもりです。

また、賃金テーブルも当然ありませんでして、評価基準の方も、目標を設定するのと同時進行で進めております。
現在私の考えでは、勤続給、成果給の組み合わせで構成し、成果給の内訳を業績６：考課４など（事業部ごとにその比率は変えるつもりですが）そういった形の設計にしようと考えています。

業績の部分に関しては大方、評価へのひも付けは出来ると思うのですが、考課の部分に関してはやはり仰るように、考課者のレベルの統一が必要だと思われます。
考課者の訓練方法で具体的に何かアドバイス等はございますでしょうか？

そもそも人事考課制度を設ける意図は、考課者と被考課者が納得した上での合意目標を持ってもらい、仕事に対してさらなるやりがいを感じてもらうことと、それに伴う評価基準を作ることにあると思っております。

いままで何も下地の無い状態でしたので、被考課者にとって受け入れやすく、分かりやすい内容にしたいと思っております。
そういったことで、『考課項目』と各役職者に投げかける『役割基準』を統一してしまうと良いのではないかと思い、質問致しました。

さらに、せっかく作るからにはより良い内容のものを、と思い調べていくうちにコンピテンシーなるものを知り、うまく導入できないか、と考えた次第です。

＞業績の部分に関しては大方、評価へのひも付けは出来ると思うのですが、考課の部分に関してはやはり仰るように、考課者のレベルの統一が必要だと思われます。
考課者の訓練方法で具体的に何かアドバイス等はございますでしょうか？


私のところは、失敗例です（苦笑）
従来の職階制度（一般、主任、係長…）から従業員の等級格付（１等級、２等級、３等級…）を行いましたが、単純に読み替えるだけで中身が伴いませんでした。
但し、下手をすると降格となり労働者側には不利益変更となるため、難しかったこともあります。
人員ゼロから始めるのは簡単ですが、既に在職している人間の取り扱いは難しいですね。


＞そもそも人事考課制度を設ける意図は、考課者と被考課者が納得した上での合意目標を持ってもらい、仕事に対してさらなるやりがいを感じてもらうことと、それに伴う評価基準を作ることにあると思っております。
いままで何も下地の無い状態でしたので、被考課者にとって受け入れやすく、分かりやすい内容にしたいと思っております。
そういったことで、『考課項目』と各役職者に投げかける『役割基準』を統一してしまうと良いのではないかと思い、質問致しました。

私のところでは、期首に全員に自主的に申告書を書かせます。
現状の自己分析から入り、自分で自分の点数をつけさせます。そして、その期に各自がすべき目標設定をさせます（会社では目標を指示しない）。
期末には、その申告書と新たに作成させた自己採点表をもとに、考課者が採点したものを付け合せて、面談をすることになっています。
簡単に言えば、それが数次に及ぶだけですね。
上下のコミュニケーションは行っていますが、それが正当な評価とも言い切れないのがネックです。
（考課者のレベル統一が必要）

なお、各職階（等級）要件については、それぞれ①その職階がする業務内容は何か？、②その職階にに求められる能力は何か？、③その職階に必要な知識は何か？
等の資料を事前に配布しています。
人事考課表は、その職階要件に沿った項目を記載しており、配点もつくことになります。

とりあえずは、ここまでとします。