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総務の給湯室

総務担当者同士の給湯室的空間!「みんなの会社ではどうしてる?」など・・・ご自由に!

人事評価の他部門貢献指標

著者 OsK さん

最終更新日:2011年08月02日 16:45

こんにちは。ぜひ皆さんの会社で、同様の取り組みをされておられるようでしたらお伺いをしたいのですが、現在当社では人事評価のプログラムを変更しようとしています。

能力評価の外に、事業貢献に対する評価、企業PRへの貢献評価をするための考課表を作成しようとしているんですが、事業貢献の中で、他事業部門への貢献度を図る項目をどのように用意したらよいか悩んでいます。定量的な軸を用意しての評価も考えるのですが、量をこなしても質に繋がらなければ意味がないな、、、など、ちょっと迷子になっております。皆さんはどのように考課項目に落としているのか、ぜひ教えていただけませんでしょうか。

よろしくお願いいたします。

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Re: 人事評価の他部門貢献指標

最終更新日:2011年08月02日 20:00

OsK さん

こんにちは

人事評価での他部門貢献指標のひとつになるかと思いまして投稿いたしました。

 貴社では社員の様々な提案をどうされていますか
その提案について検討し、一部門だけの改善案なのか、他部門への影響もあるのか、全社的なのか、実現するには何が必要か、実現させるに対費用見積り効果はどうなのか等を列挙していきますと、ある尺度による数値化が出来るように思いますが如何でしょうか
 只、評価する場合、時間軸での検討も必要と思います。
提案時、検討時、実施時、いつを持って効果を測定するのが妥当か、その測定は何に基づくか

弊社でもいろいろと試行錯誤しながらも行っておりますが、目的は社員のモチベーションにあります。
評価が厳しすぎましたり、杓子定規的に実施しますと結果は必ずしも伴ってこないと考えております。
 それについては、日本のこれまでの良さをも見直して討議を重ねております。

Re: 人事評価の他部門貢献指標

著者 外資社員 さん

最終更新日:2011年08月03日 09:15

こんにちは

興味深いお話ですね。
というのも、他部門貢献というのは、部門長にとっては評価が低いことであり、会社にとっては望ましいことだからです。(研究所や総務のような共通部門は除く)

ですから、自部門の長が評価する限り、評価が低くなるのは当然で、会社として別の評価軸を用意する必要があると思います。 例として、部の中での、他課の評価ならば部長が、
事業部の中で他部への貢献ならば事業部長が、他事業部への貢献ならば社長か全社スタッフ部門しか評価が出来ないはずです。

理屈の上では、このようになりますが、実際に そのような評価基準を運用して、階層別に評価している会社は、見たことがありません。殆どの会社では、自社の利益になりながら、他事業部に貢献するような仕事をやれば、余計な仕事をやらずに自分の仕事をやれと怒られるのが普通ではないでしょうか?(共通部門を除く)

となると、「他部門」への貢献とは言いながら、実際には自部門だけの利益ではない提案や活動に対する評価になるのではありませんか?
評価軸を決めるには、その対象が どのような仕事であるかを明確にする必要があると思います。

まず、「他部門の貢献」が、どのような階層の、そのようなことをさすか、具体的な事例を考えてみたら如何でしょうか? それが明確になると、自ずから評価軸が見えてくるように思います。

Re: 人事評価の他部門貢献指標

著者 HOF さん

最終更新日:2011年08月10日 15:49

> こんにちは
当社では、毎回ではなく資格が上がるかどうかの評価時は、対象者を他部門の責任者も交え多面評価を行います。
言い換えると自部門の推薦だけでは、資格UPができません。

よって、評価者は他部門の資格UP対象者の自部門影響度を調べておくし、自部門の対象者の他部門評価者への売り込みもします。評価時に「あなたの部門の◯□の困りごとを解決した」とか「全社の△□の仕組みを効率化させた」とアピールし、賛同を得ないといけないのです。

他部門への貢献ばかりでもいけませんが、ある程度の資格(主任とか係長とか)になれば、自部門のことばかり考えていては問題なので、こういう仕組みになっています。

もちろん自部門の実績で資格UPの基準に至ることが前提ですが。

数値的な効果が出るものと出ないものといろいろあるし、システムなどを変えることで、長期的には効果が出ても、当面負荷を掛ける場合もありますから、そのへんは評価者の判断になっています。

うまい上司は、普段から関連部門と相互に課題を出し合い、有望な社員に通常の業務に加え、部門を超えたプロジェクトとして取り組ませるなど、教育的な育成をしています。
進捗状況の報告の機会を設けるので、関連部門の評価者はプロセスと実績を把握する事になります。

単発の評価時期ではなく、普段からの不断の努力(ダジャレです)で、「縦軸」や「業務」が強い会社の課題を「横軸」や「機能」で補完する仕組みにしています。

ただ、リーマンショック、震災、世界株安等の危機には、やらなくても会社はなんとか回るし、直ぐには影響ないことが「後回し」にされるので継続が大切です。

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