リスク管理委員会の立ち上げについて

> お世話になります。社長からリスク管理委員会を立ち上げるよう指示がありました。なにから着手するべきか教えていただけますでしょうか。当社には数年前に制定したリスク管理ポリシーがありますが機能しておりません。どうぞ宜しくお願いします。


こんにちは

漠然としたご相談内容ですね。
沢山の企業リスクにぶちあたりましたが、企業リスクは数えきれない程存在しますよ。
ですが、ご相談されているように、現実的には「何から着手して良いのかわからない」というのが、中小企業の実態だろうと思います。
会社の規模、業種、会社を取り巻く環境等それぞれ違っていて、それが必要だと理解しても、優先順位、コスト等もあって、一概に言えないと思います。
リスク管理ポリシーなるものがあるなら、それに沿った案件をとりあえず具体的に全て抜き出して、必要なもの、可能なもの、優先順位等を決めて行くしかないと思われます。
一般的には、企業コンプライアンス、企業ガバナンスをしっかりやっておけば、「自社発のリスク」は免れるはずで、後は「他社発リスク」や「経済活動発のリスク」を考えればよいことになります。
相談者さんの過去レスを読むと、海外取引をされているようなので、それに関するものが優先になるような気がします。
過去に海外取引で訴訟をした経験がありますが、国内とは勝手が違い、国際弁護士の出番になります。1時間５万円の相談料や年間800万円ほどの訴訟維持費かかったため、手打ちにした経験があります。

先ずは体制を含む規程類の整備でしょうか。基本方針があっても、体制・行動指針及びそれを具体的に示す規程・マニュアルがなければ、機能しないでしょう。

規程において、委員会の目的とリスク管理委員会で協議・報告を受けなければならないもの、委員会メンバーを定義し、委員会の頻度等を決定します。そして、貴社が持つリスクとその関係部署を特定・定義します。また、当初想定していなかった事案に対しては、臨時リスク管理委員会の仕組みも必要でしょう。委員長は社長とするのか、他に移譲するのか。
　
また、コンプライアンス的なものを含むのか、経営リスクから事務リスクまでの狭義？のリスク管理にとどめるのか？社長さんは、何を求めて貴殿に指示なさったのかも、聞いておく必要があるかもしれません。とりあえず形だけ整えておきなさいというのと、心配事があって実際に機能するように整備しなさいというのとでは、かける手間も貴殿の責任も異なってくると考えます。

マニュアルにおいて、職員さんたちが準拠すべき基準を明確にし、それに乖離した場合は委員会付議事項として協議・報告させる等。また、基準に抵触しないものの定期的な状況のモニタリング・報告体制の構築等。文書化は、ネットで検索すれば色々な企業さんの規程・マニュアル等がヒットすると思います。それらを参考に、関係者を巻き込みながら（各リスクは所管部署の意見を聞くのが得策。但し、日和ってはいけない）、貴社の状況に合わせ、体制づくりをすれば良いのではないかと考えます。


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Makoさんこんにちは。

ゼロからのスタートとみなして私見です。

最初から規程や指針を作成することも選択肢ですが、会社ごとに実態が異なると思いますので、「リスク管理委員会を立ち上げるための委員会（名称はなんでもよ良いと思います。）」をまずやってみてはいかがでしょうか。
やること、メンバー構成、リーダー、開催頻度、権限などを決めていけば良いと思います。
会社を取り巻くリスクは多岐に渡るので、各部署からメンバーを選出し、リスクの洗い出しとリスク評価、対策の優先順位を決めて、実行していく流れになると思います。
私が過去やった経験上、委員長は社長、仕切り役は総務部長、メンバーは言うだけの人ではなく、言うけど自分で実務を行う人が適切です。言うだけの人はじゃまでした。



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お疲れ様です。

私も北の男さんの回答と同じで、リスク管理委員会を立ち上げるための準備会議もしくはプロジェクトチームの立ち上げから着手してはどうかと思います。このチームの仕事は以下3つになるかと思います。

１つ目は社長にヒアリングを行い、彼がリスク管理委員会に期待していることを確認することです。会社経営にはあらゆるリスクがつきものですが、社長には優先順位があると思うからです。

2つ目はヒアリングで聞き取った優先順位に則って会議メンバーをどう選定するか、委員会は定期的に開催するのか、随時か、プロジェクト的にゴールを決めて目標が達成できたら解散するのか、永続するのか、委員会の性質とメンバーを決めることです。

そしてもう一つのプロジェクトの仕事は御社のリスク管理ポリシーがなぜ機能していないかの原因追求です。このまま普通に会議体を立ち上げても同じ轍を踏む可能性があります。そうならないためには原因とそれに対する対策が必要で、これは社長へのヒアリングと同時並行に行っていくべきでしょう。そしてその結果はリスク管理委員会立ち上げ時のキックオフミーティングでメンバーフィードバックされ、目的の明確化とゴールが共有される必要があると思います。ご参考まで。



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　成程、準備委員会も選択肢の一つですね。 Makoさんは、社長の勅命をうけたということは、企画系の方でしょうか？

　経験上、準備委員会で対応するにせよ、①いつまでに決着をつけるか明確に決める、②フレームワーク等のコアの部分は企画担当がしっかり作る、③議論が錯綜する場合はトップダウン（準備委員長＝社長または移譲を受けた現業を担当しない役員等）で決めることを委員会の共通認識にする、ことも検討しておいた方が良いと考えます。

　特に企画系至上主義というわけではありません。しかしながら、リスク管理に関して言えば、①モニタリング・レポーティング等の負担が増える、②各部の権限が抑制的になりやすい、等の傾向があることから、現業部署には利害関係があると言えます。それらの方々が同列に議論すると、船頭が多くて何も決まらないか、骨抜きの仕組みが出来上がる可能性が少なくないと。

　ことリスク管理に関しては、ガバナンスを効かせる側と受ける側、方向性があることを念頭に置きながら進める方が良いと考えます。


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皆さま
ありがとうございました。
引き続き宜しくお願いします。