（第15話）連携力とコンピテンシーその1（制約理論と全体最適

（第15話）連携力とコンピテンシーその1（制約理論と全体最適

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2007-03-26

★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★ シリーズ「営業力とコンピテンシー！」 ＜第１５９回＞［（第１５話）連携強化力とコンピテンシー！　］ 　　　　　　　＝＝　その１「制約理論と全体最適を理解する」　＝＝ ★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★ 今話題の「会社を救うコンピテンシー」とは何かとコンピテンシーの導入の必要 性について、分かりやすく解説します。今回のシリーズでは「営業力とコンピテ ンシー！」と題して様々な角度から鋭く分析した良質の記事を紹介していきます。 きっとお役に立てると思います。中小企業の経営者の方、管理者の方、人事担当 者の方に是非ともお読みいただきたいと思います。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 今回のメニュー 【１】心に刻んでおきたい言葉 【２】メルマガ本論 【３】編集後記 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 制約理論ＴＯＣとはTheory Of Constraintsのことです。一口に言ってボトルネッ クを抽出し、重点志向でボトルネックから全社を挙げて対策を講じることです。 ボトルネック以外の項目から対策しても企業としての全体のパフォーマンスには 効いてこないからです。 【１】心に刻んでおきたい言葉 *************************************************************************** トップの役割は、ビジョンを示し、計画を作り、優先順位を決めること。あとは 実行だ。 　　　　　　リチヤード・ブランソン *************************************************************************** 【２】メルマガ本論 ［（第１５話）企業内連携強化力とコンピテンシー！］ ＝＝　その１「制約理論と全体最適を理解する」　＝＝ 多くの企業では、伝統的に営業部門とバックヤード部門や生産部門との連係が悪 いという例が多いですね。お互いに誹謗しあって顧客満足度（ＣＳ）が置き去り になっている例さえ見受けらます。 市場の前線で戦う「営業部門」と「関連部門」の連係を強化しなければならない のです。特に開発・設計、生産管理、調達・仕入れ、営業サポート部門との連携 を強化し、社内の「全体最適」を図ることが重要です。 １．ボトルネックと非ボトルネックの切り分け ボトルネックは、ビンの細くなっているクビのことです。ここを太くしなければ 元々太い部分をもっと太くしても液体の出る量は増えないのです。当たり前のこ とですが・・・。 しかし、ややもするとボトルネックを置き去りにしたまま、ボトルネック以外の カイゼンにエネルギーを注いでいる例が多いのです。 ２．工場での生産キャパシティの事例 ３種類の部品を組み立てて商品が完成するシンプルな事例で解説することにしま す。 １日の生産可能数は、Ａ部品が１００個、Ｂ部品が８０個、Ｃ部品が１２０個と します。組立能力は３種類の部品さえあれば１２０台可能です。 今、商品に対する市場の要求が１日９０台あります。しかし、商品の出荷可能台 数は最大で８０台に限定されてしまいますね。Ｂ部品が８０個しかできないから です。 （１）問題点 この事例では、ボトルネックはＢ部品ということになります。Ｂ部品にロスが生 じれば、商品の生産量はさらに落ちてしまい、８０台を割り込むことになります。 Ａ部品、Ｃ部品は非ボトルネックです。この二つは少々のロスが生じても工場全 体のパフォーマンスには影響を及ぼしません。 Ａ部品、Ｂ部品、Ｃ部品の工程をこのまま生産したのでは、市場の要求に応えら れないばかりか、Ａ部品とＣ部品は在庫が増えてしまいます。 （２）一緒に残業している例さえも 似たような現象は、現場では結構発生しています。Ｂ部品を増産させるために多 くの場合、残業でしのぎます。ところが、Ａ部品やＣ部品の担当者も一緒に付き 合い残業している例があります。管理者は一体何を管理しているのでしょうか。 （３）問題の共有化を図る 問題の共有化を図ることは大切ですが、これがうまくいっていない例が多いので す。「私の問題は職場の問題であり、職場の問題は会社としての問題」という認 識が薄いのです。 問題の共有化を図り、ボトルネックを特定し、非ボトルネックとのバランスを取 ることを真っ先に検討して欲しいと思います。 （４）ボトルネックから対策を この事例では、Ｂ部品がボトルネックですからＢ部品の生産量を９０個以上、例 えば９２個程度に引き上げる対策が急務です。市場の要求９０台に対して２個は 予備を考えてのものです。 この場合、非ボトルネックの余剰工数を活用するか、生産技術的にカイゼンして Ｂ部品の生産性を上げなければなりません。 （５）非ボトルネックの扱い 非ボトルネックの工程は、時間が余っているわけですから余剰工数をボトルネッ クの生産に投入するか他の仕事に振り向けることです。そうすることで非ボトル ネックであるＡ部品とＣ部品の在庫を低減できるわけです。 ２．ホワイトカラーの職場でも制約理論は応用できる ホワイトカラーの職場でも生産現場をモデルに業務プロセスを見直すことは重要 です。「特定の人」や「特定の業務」に負荷が集中し、停滞が発生し、業務のス ピードや効率を阻害している例が多いからです。 それにはムダを発見する目を養うことが重要です。「もの探し」、「歩行」、「運 搬」もオフィスでは恒常的に発生している可能性があります。これらはムダその ものですから・・・。 【３】編集後記 今、大きなテーマは企業内の「全体最適」です。一つの部門・特定の部門だけう まくいっていても企業全体としてのパフォーマンスが低ければ何にもならないか らです。部分最適に固執している時代ではないのです。 ＳＣＭ（Supply Chain Management）が叫ばれています。企業の枠を超えて「メ ーカー→卸・商社→小売→消費者・生活者」へ至る供給連鎖の在庫や物流などの 全てのムダをなくそうという時代です。それには、まず企業内の「全体最適」を 図ることが急務です。 ＝長文を最後までお読みいただきましてありがとうございます。＝ 次回予告 次回は、第１６話［企業内連携強化とコンピテンシー！　その２「連携力阻害要 因とその対策」］を解説します。 *********************************************************************** 発行責任者：さいたま市中央区上落合８丁目１－２０－３０４ 　　　　　　 　彩愛コンサルピア代表　下山明央 この記事に関するご感想、ご意見はこちらから　3223898301@jcom.home.ne.jp 彩愛コンサルピアのＨＰは、 こちらから　http://members.jcom.home.ne.jp/3223898301/ （協）さいたま総合研究所のＨＰはこちらから　http://www.ss-net.com ***********************************************************************