生産管理の組織（４）

生産管理の組織（４）

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2009-07-07

★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ２００９年７月６日発行　第１・第３週月曜日発行 メールマガジン：経営のパートナー　ＶＯＬ４ ＜経営学で企業を再生する＞ 【発行責任者】経営テクノ研究所　代表　舘　義之 【Ｅ－mail】tate@agate.plala.or.jp 【H P】http://www9.plala.or.jp/keiei-techno ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ■ＣＯＮＴＥＮＴＳ■ ＶＯＬ4．生産管理 ●生産管理の組織（４） ●閑話休題「第１０原則：変更の３要素に気をくばること」 ●小冊子販売 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ●生産管理の組織（４） １．生産管理組織改善のステップと方向 以下の内容が生産管理組織の改善を進める上でのポイントになります。 （１）組織編制の手順 ●スタッフの性格 ．管理、 ．サービス。 ．調査研究。 ●生産管理は、スタッフ機能かライン機能か、など議論しても始まりません。 ラインはＱ・Ｃ・Ｄに対する責任があります。 ●管理センターの設置と、その責任範囲は、ライン組織のあり方とスタッフ の能力が条件となります。 ●組織編制の基本は、ライン機能が、最も調整しやすい形で編成されている ことが必要です。そのためには、ライン組織の編成を中心として、スタッフ 組織の構成を考えなければなりません。 ●調整しやすい組織とは ．関連業務の集約。 ．部分的分業から集約的組織化。 ．スタッフ介入の少ない組織。 ．営業－技術－生産の一元化体制。 ．事務機械化の集中化、長期的生産計画機能の別途組織化、専門分業化は望 ましい方向。 などが挙げられます。 （２）生産管理センターのあり方 ●センターとしての基本的責任は、 ．生産計画の立案（品質・コスト・納期）。 ．製造実施の指令。 ．総合的な進度管理（部門間の調整）。 ．計画の修正。 ．必要に応じて事務の集中作業。 ．マネージャーへの報告、顧客への回答。 など遂行していかなければなりません。 ●センターとしての存在価値は、 ．部門別の能力を最大限に活用するような計画を立案すること。 ．仕掛が最小限になるような計画を立案すること。 ．特に負荷や、生産期間が現状能力を上回る受注品に対する対策をあらゆる 頭脳を動員して立案すること。 などを実践することによって認められるものです。 　実績の記録や、組立前不足品の追っかけ廻しをやっているのでは、センタ ーとしての存在価値は薄くなります。ただの事務センターではいけません。 （３）ライン部門の編成 ●編成と管理の関係　 　ライン編成のタイプとしては、下記のようなものが挙げられます。 ．機種別（工程別）編成。 ．部品別編成。 ．製品別編成。 ．コンベヤー作業。 　ここで、機種別（工程別）編成のその特徴と管理の関係をについてふれて おきます。 ●機種別編成の特徴としては ．細長の技術分業……作業指導。 ．負荷変動に対する機動性。 ．原価の低減。 などが挙げられます。 ●部品として、製品としての管理体制として次のような効果が期待できます。 ．Ｑ・Ｃ・Ｄの効果。 ．仕掛高、生産量の効果。 ●なお、組立部門の編成（大物製品）は、次のようなことが基本となります。 ．組立作業の基本……最大人員、平均負荷、平行作業。 ．組立作業の基本により小グループか大グループにわかれる。 （４）管理単位の編成 　管理単位の編成に当たっては、次の内容に留意する必要があります。 ●管理単位（区） ．材料の流れに沿ったライン監督者の責任単位。 ．良品を期日までに次区へ送るまでの責任。 ．Ｑ・Ｃ・Ｄが一致していることが条件。 ●原則的には ．組長と進行員と検査員によって１区を編成し（要すれば運搬工も含める） ．現場的には、一体となって現場に位置する。 ．組長が区長となることが多い。 ●特長 ．納期（日程）に対する責任が明確となる。 ．仕事の流れが早くなる。 ．組長の納期意識が強まる。 ．納期（日程）の指示は区単位。 ●編成上の要点 ．機種（工程）間の出入、入りが頻繁なグループは、一緒の区がよい。 ．流れ作業的グループは、一緒にする。 ．異質な作業グループは、できるだけ分離する。 （５）縦と横の統制組織 　管理スタッフと縦（製品別）・横（工程別）と統制タイプの関係は、一般 的に次のようになります。 ●管理スタッフの統制タイプ 　センター・スタッフ　　ライン・スタッフ　　　傾向 　　　　　縦　　　　　　　　　縦　　　　　　個別生産 　　　　　縦　　　　　　　　　横　　　　　　個別生産 　　　　　－　　　　　　　　　縦　　　　　　継続生産 　　　　　縦　　　　　　　　　－　　　　　　継続生産 ●共通部門内（ライン）に対して、数人の進行員が、製品別担当で管理するこ とは、実施ラインにとって好ましくない。 ．緩急順位の明示（一元化による） ．工程（区）別のスタッフ ●組立ラインのスタッフが縦・横となった場合、センターにも製品別担当者が いることの意味を再検討する必要があります。 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ 閑話休題「変更の３要素に気をくばること」 　合理化推進１０原則の第１０原則は、「変更の３要素に気をくばること」 です。 　大規模の改革に着手する場合に、注意しなければならないことは次の３つ です。 １．変更を行うべき方向 ２．変更を行うべき時期 ３．変更を行う速度 　たとえば、ある会社で品質管理を推進していこうとするとき、品質保証に 重点を置く方向に行こうか、体質改善をめざす全社的品質管理の方向に行こ うかを決めるのが第一です。 　そこで後者の方向に行くことがもし決まったならば、いつから、どの位の 速さで推進すべきかというのが第二・第三の項目です。 　導入の時期が早すぎて最初の導入に失敗すると、何年か後に再び導入しよ うとする場合に、その時の失敗がすぐ引き合いに出されて困難が倍化するこ とが多いのです。 　また、たとえその時期がよくても、推進の速度が速すぎたり、遅すぎたり すると当然、失敗する可能性が増加します。 　特に全社的規模で体質改善的な改革を行う場合には、結果として成功か失 敗かのいずれしかないのであって、その方向・時期・速度を決めることが非 常に大切であり、そのためには綿密な調査・研究とともにトップの決断力が 必要なのです。 　トップの決断とは「やるか」「やらないか」の二つに一つの意思決定です。 優柔不断は許されません。すなわち、企業格差が生む能力差の事実を認識し、 自社の弱点を、逆に強さとして生かすチャンスとしてとらえます。 　業界の情報を入手し、戦略の基礎とします。自社の独自性を生かし、能力 移植で補強します。過去にこだわらず転換作戦も辞しません。これらを行う のかは否かは、、全てトップにかかっているのです。 　決断と実行は、起点を同一にするけれども、両者の間の隔たりは大きいも のがあります。すみやかに決断はしたが、ついに実行に移せなかったという 事例があまりにも多いからです。タイミングを失した決断力は三文の値打ち もないのです。 　次回からは、コスト・ダウンの進め方について紹介していくことにします。 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ●小冊子販売 　「経営テクノ研究所オリジナル小冊子」を販売しています。詳細はホーム ページをご覧ください。 http://www9.plala.or.jp/keiei-techno／ １．きょうからできる計画経営 ２．営業マンの交渉力・商談技術強化法 ３．部下を励まし、最善の努力を引き出すリーダーのあり方 ４．あなたの会社は大丈夫会社をよくする方程式 ５．こんな経営者・幹部が会社をダメにする ６．すぐれたチームワークを保持するコミュニケーション強化法 ７．故事名言に学ぶ企業経営のやり方 ８．企業に成功をもたらす１５の社員力 ９．市場原理主義時代の企業経営発想法 　なお、ホームページをリユーナルしました。詳細はホームページをご覧く ださい。 http://www9.plala.or.jp/keiei-techno／ ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ★生産方式の改善・セル生産方式への移行したい！ ★部品・仕掛品・製品在庫の削減をしたい！ ★開発・設計期間の短縮をしたい！ ★セールス活動の効率化を図りたい！ ★商談技術を強化したい！ ★市場開拓への戦略構想をつくりあげたい！ ★目標管理の導入・定着を図りたい！ ★人事評価制度を策定したい！「経営テクノ研究所」にご相談ください。 【ホームページ】http://www9.plala.or.jp/keiei-techno/ 【お問合せ】tate@agate.plala.or.jp ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ 【発行元】経営テクノ研究所〒110-0008　東京都台東区池之端1-4-29　　　　　　 　　　　　ライオンズマンション池之端305ＴＥＬ＆ＦＡＸ：03-5913-9197　 【発行責任者】経営テクノ研究所　代表　舘　義之 【事業内容】コンサルティング・企業内研修・講演会・経営顧問・執筆 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★