ＭＢＯについてどんなことでもいいので教えてください。

ＭＢＯ（Management by Objectives） : 目標管理制度

　社労士ですので企業に対しアドヴァイスすること（人事制度に導入する場合の課題とメリット）を記述しますね。

○自分で目標を設定するため、仕事に対して具体的なイメージを認識することができる。また、自分に課せられた役割を常に関係づけて仕事を進めることができる。

○目標設定の面談、評価面接を通じて上司とコミュニケーションを図ることができ、双方が納得しながら仕事を進めることができる。

　　但し、評価者と被評価者との密なコミュニケーションがベースになりますので、これまで年功序列制度のもとでの人事評価に比べて評価者にかなりの負担がかかることになります。
　　評価者が評価能力をつけないまま、いきなりMBOを導入すると逆に上司への不信感を煽る結果になり兼ねないリスクがあります。
　　現状の評価者のレベルを見ながら、あるいはまず評価者教育から入る、など段階的に導入を進めていくのがよいでしょう。

○達成できたこと、達成できなかったことが明確になるため、実績を重視した評価・賃金制度を設計できる。

　　但し、単純で繰り返しの多い作業や、完結した結果が出にくい業務の社員には馴染まない制度と考えられます。

暁先生、お忙しいところ、ありがとうございます。
大変恐縮に存じます。

その上で、更に、質問なのですが、
上司との信頼関係がある程度できていれば、いいのでしょうが、
昨今のように、仕事は仕事と割り切っている社員も多いかと思います。

また、先生の但し書きにもあるように、営業など、目に見える、結果が出ればいいのでしょうが、その他の部門で働く社員は、何を目標設定すればいいのでしょう？

実績を評価、との事ですが、社員に対して、今後期待する部分といったものは評価の対象にならないのでしょうか？

> 上司との信頼関係がある程度できていれば、いいのでしょうが、
> 昨今のように、仕事は仕事と割り切っている社員も多いかと思います。

　そうですね、企業規模にもよりますがその傾向は大きくなっているかもしれません。そもそも雇用形態が流動化していますから終身雇用が主流だった頃とは明らかにコンセプトが違いますね。
　その上で大事なのは、ビジネスライクだからこそ、正確な評価能力が要求されるということです。つまり管理職の能力です。
　管理職は、ビジネスと人・組織の管理能力が必要。マネジメント・スキルの基本は目標設定、計画、組織化、実行のための指示命令と調整のためのコミュニケーション能力。管理職は一定の枠組みの中でのビジネス強化、そのための人と組織の構築と強化ができなければなりません。


> 営業など、目に見える、結果が出ればいいのでしょうが、その他の部門で働く社員は、何を目標設定すればいいのでしょう？

間接部門の目標設定が難しいといわれてきた理由は、まず第１は、目標はできるだけ定量化すべきであるという点との関連です。だから営業部門などは売上や受注件数などの数値目標が立てやすい。
第２は、目標には定常業務を取りあげるのでなく、改善改革の業務にしぼって目標設定すべきと強調された点です。そうした場合、伝票処理などの定常業務を中心に担当している人は、自分の仕事の中心的な部分では目標がつくれなくなります。
　第１の目標の定量化という問題に対しては、２つの対応がなされています。
１つ目は定量化が難しいものについては、無理に定量化しなくても構わない、という考え方の変更です。定量化しないかわりに、定性的な表現を用いて、達成状態のイメージをできるかぎり明確に表すようにします。この場合、評価が曖昧になり易いという欠点はありますが、定性的な目標の表現方法を工夫したり、目標設定時点での面談で、達成状態のイメージのすり合わせを十分に行なうことである程度はその欠点もカバーできます。
２つ目は、数年かけて、職場の主立った指標のデータ採取を行ない、数値目標が立てやすい状態にしていくことです。
例えば、遅延日数、残業時間、ミスの件数、クレーム件数、問合せ件数と処理件数などです。それらの基礎データが整ってくることによって、定量的な目標設定もやりやすくなっていきます。
　第２の定常業務でなく、改善業務を目標設定にすべきという問題についても、対応策は２つほどあります。
１つ目は、その人が定常業務を中心に担当しているのであれば、定常業務を目標に掲げることを認めるという方法です。
実際には事業を支えているのは地道な定常業務です。定常業務に穴が開きそうになれば、必ず他の業務より定常業務を優先し、時間や人を割り当てるはずです。であるとしたら、定常業務が目標に掲げられることは決しておかしいことではありません。
　定常業務でなく、改善業務を目標に掲げようという考え方でいくのならば、業務自体を常にレベルアップしていかなければならず、もし全員に改善活動を求めるなら、改善テーマを見つけやすくしたり、改善活動に時間を割けるように、担当する仕事自体を組み替えてあげる必要が出てくるかと思います。


> 実績を評価、との事ですが、社員に対して、今後期待する部分といったものは評価の対象にならないのでしょうか？

目標管理の中心部分とは、各自が自分で目標を立て、自己統制しながら仕事に取り組むという部分です。これによって自分の仕事の目的と成果を考える習慣作りや 成果に対する執着心の醸成 、自分の頭で考え、自分の責任で行動する風土づくり 等を期待するわけです。
ですから当然、取り組む姿勢や、そこから来る期待感は評価の対象となるものと考えます。

暁先生　
本当に丁寧にありがとうございます。
いずれにしても、上司・部下のｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝが基本にある、と解釈してもよさそうですね。
私は今、評価される側ですが、確かに評価する人（管理職）のﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ能力によって大きく左右される部分もありそうですね。
本当にありがとうございました。


その他、実際に会社にお勤めの方で、何か情報をお持ちの方、
成功例、失敗例等何でもいいので、ございましたら、是非、教えてください。
何卒よろしくお願い申し上げます。