降格希望の撤回について

しょおぼおさあぼお　さん

こんにちは

残念ながら貴社の降格希望申請のしくみが分かりませんので可能か否かは回答出来ません。

しかし、他の視点から参考になればと思いまして投稿いたしました。

「降格希望申請」がございましたら「昇格希望申請」もあるのではありませんか
「降格希望申請」の撤回手続きが定められていなければ、上記申請をしてみることを推奨します。

その前に「しょおぼおさあぼお」さんが何をしたいか、何が出来るか、どのようなことで寄与できるか、等今一度お考え頂き、自己分析、整理して新着任部署上長と話し合った上で申請しては如何でしょうか

何よりも、体が大事です。

とここば さん

早速のご返信、ありがとうございます。

今回の降格に関しては、申請書の類いのものは、作成してはおりません。

人事部長との面談にて、わたくしの希望を組とっていただいたのみです。

我社の降格規定は、重大な過失、会社に損失を起こした場合などです。

しかし、とここばさんが
おっしゃる通り、自分が会社に何を寄与できるかを明確にすることが、先決かもしれません。

ご親切なご返信、ありがとうございます。

> とここば さん
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> 早速のご返信、ありがとうございます。
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> 今回の降格に関しては、申請書の類いのものは、作成してはおりません。
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> 人事部長との面談にて、わたくしの希望を組とっていただいたのみです。
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> 我社の降格規定は、重大な過失、会社に損失を起こした場合などです。
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> しかし、とここばさんが
> おっしゃる通り、自分が会社に何を寄与できるかを明確にすることが、先決かもしれません。
>
> ご親切なご返信、ありがとうございます。


降格を申し出た経緯を会社は理解していただけるかどうかではないでしょうか？

あなたの病気を悪化させたのは上司の発言と思いますが、上司が（対応は行き過ぎたとは思いますが）注意をした原因は、人事部が調査したときに、あなたの資質あるかもしれないと思い、質問があったのかもしれません。

もちろん昇格させたのも会社ですから、会社にはその責任もあります。

昇格させれば責任や負担も増えますから、職場復帰と現職復帰は同じではありません。会社としても病気が悪化するような自体は避けたいです。

まず、ご自分の新しい部署での対応を見極め、大丈夫と思えば、あの時の発言は病気の上であった旨伝え、交渉されては如何でしょうか？

しょおぼおさあぼおさん　　こんにちは

今回の降格人事、ご理解頂いていると思いますが、企業責任者として、企業内の人事制度については、企業の事業継承にも関わりますから一番の重点事項です。

人事制度のなかで、特に評価制度については重要な要点です。

企業としては、社員の何を評価し、どのように処遇に結び付けていくか、その企業の人材に関する考え方を直接示すことはとても大事なことです。
人事制度の中で、企業の目的に合った評価指標を定めることが責務であり、それを適切に社員に明示して行くことが必要なんです。
ここで必要なのは、何よりも重要なことは、社員の実力について単刀直入にフィードバックし、会社が本人に何を期待しているのかをきちんと伝えることです。上司が部下と常に一緒に行動しているからといっても、全て分かり合えているとは思いません。
一番な手順としてはオープンな場を設けコミュニケーションをしっかり取ることが必要でしょう。

社員一人一人の評価の対象として

社員一人ひとりの企業活動は、「能力」が発揮されて、「行動」に結びつき、「業績」となって形に表れます。
おのずと、時間を経ることに評価には差異が生じてきます。
本人が業務を遂行するうえで、どれも一体となって分かちがたいものです。
評価をする際にどの部分にスポットをあてるかによって、制度の性格に大きな違いがでます。

職務遂行上社員一人一人が保有する知識・技能・技術や、職務遂行上期待されるポテンシャル（理解力・判断力・折衝力・企画力・統率力など）、または勤務態度・仕事への取り組み姿勢・意気込みなど評価の対象として拝見します。

能力は全ての源であるとしても、能力がなければ業績をあげることもできません。また、能力はその時々ますし、に大幅な上下があるとは考えにいので、評価は比較的安定した推移が基調となり、成長した分野について加点評価をしていくという形になります。
しかしながら能力は形のあるものではなく、また必ずしも発揮されるとは限りません。

業績評価を鮮明に表わすこととして、売上高、利益、顧客獲得数、新商品開発件数、クレーム発生率など、数値を課せられた目標に対して実際に達成した結果を評価の対象とします。

客観的に判断しやすい指標をもとに評価しますので、評価結果は容易に導き出すことができます。また、業績はその期毎に大きな変動のあることが予想されますので、メリハリの効いたものとなるでしょう。

社員の中には、ずっと良い働きかけをしていてもその期に結果が出なかったことや、目に見えない形で企業に貢献したことは、評価されないとしてクレームを発生する要因ともなります。
しかも、あまりに結果指標を重視しなすと、目先の数値を追うだけの短期志向に陥り、結果として顧客との利益相反を生じることも多々あります。

また、業績を評価するに当たって、個人の業績を重視するのか、部門の業績を重視するのか、企業全体の業績を重視するのかを、事業の内容によって判断することが企業の責任者としては課せられた責務でもあります。

会社にとっては、社員一人一人が適切なプロセスをとっているかどうか日々の行動を評価の対象としてみるケースが多いでしょう。最近脚光を浴びているコンピテンシー評価やバリュー評価が、これにあたるでしょう。

コンピテンシー評価とは、「成果を上げつづけることのできる行動特性」と定義され、会社のそれぞれのハイパフォーマーから抽出された行動能力を、各人がどれだけ発揮しているかでみます。

バリュー評価とは、「会社が全社的に共有すべき価値基準や行動基準」のことをいいます。この基準を社員一人一人がどれだけの満たす行動をとっているかどうかを評価します。

昨今の人事制度の中で、社員一人一人を業績評価をメインの評価指標としてとらえて上で、業績評価の欠点を補完するために、行動評価をペアで導入するケースが多く拝見しています。

今回の人事評価、昇格評価は総合的に判断されていると思いますので、自身が表明したことを撤回することはまず難しいでしょう。