【人事考課】の基準は？

こんにちは。


> 常に頭を悩ませる人事考課についてアドバイスを下さい。
> 私の会社の中では、職務の違う製造・品管・生管・営業
> ・ｅｔｃが同一フォームで評価を行っております。
> 実際には各部門毎に評価項目 及び 基準が違うと思うの
> ですが、皆さんの会社ではどの様にしていますか？


⇒すでに、「違うのではないか」とお考えなのですよね？
では、違うものにしたほうがよいのではないでしょうか。
そのほうが御社の人事評価について判断できるというのであれば、会社独自の方法を策定するしか方法がないというのが結論でしょう。

こういう制度については、どこの会社もそれほどおおっぴらにしたがらないと思いますよ(笑)
というのも、給与体系に限りなく近い部分ですから、人材が売りである企業であればあるほど、評価制度については社内にとどめるのではないでしょうか。
また、他社の制度の構築を商売としてやっている人たちがいるくらいですから、もしかすると本業以上に智恵が試される分野ではないか、と私は思いますね。
そして、中小企業では社長や経営者が独断で決定する場合がほとんどでしょうね。

しかし、個人的にはこの分野の整理をどのくらい早くシビアに(従業員に対して、ではなく、経営者が自らに対して、です)始めるかが、会社が大きくなるには必要なことではないかと考えており、トップダウンの人事評価には限界があるというのは私も社長へ折々提案しています。
まずは中間管理職の意見を取り入れる･･･いや、取り入れる以前に「聞く耳を持つ」から始めることが、当社の課題ですね。
すっかり自分の話になってしまいましたが。


> また、昇格制度はよく聞きますが、降格制度ってあるの
> でしょうか？
> もしありましたら、基準を教えて下さい。

⇒降格については、当社では就業規則内に降格させる場合があるということに加えて、条件等々も明記されています。
「降格」というネガティブなことを「制度化」してしまうのは、ちょっとどうかと思いますので、規則の中に盛り込むくらいでもよいのではないか、と思いますが。


ご参考までに。

しまかさん

返信有り難うございました。
しまかさんの言う通りですね…今後の人事考課の仕組み
を作る課題をうけておりますので、職務別に基準を作っ
てトライしてみようと思います。

評価シートの数字だけでは判断できないので、結果的に
プロセス（取り組む姿勢）も視野に入れた相対評価にな
る気もしますが、無い知恵をしぼって考えてみます。

降格基準に関しては、弊社の就業規則に多少触れてはい
るものの、実際に実行するケースを見た事がないので、
何か問題を起こさない限りは、仕事の成績だけで判断を
するのが難しいですね…
どうみても部下の方が行動や結果も上長より優れている
というのが誰が見ても同意見であれば、今の組織体制を
そのままにしている方が問題になってしまうという結論
になってしまいますので、そこは慎重に考えたいと思い
ます。
有り難うございました。
今後とも宜しくお願い致します。

kenraitan

こんにちは、kenraitanさん。

　さて、ご相談の件、基本的にはしまかさんのアドバイスで結構かと思いますが、私なりのアドバイスを。

　まず、人事考課について、経験則から言いますと、職務別に考えれば考えるほど、どうしても「木を見て森を見ず」というパターンに陥りやすいです。
　詳細は割愛しますが、要は『評価の大原則』を一本立てることが大切で、例えば“個人成績は良いが、チームワークを乱すものは評価しない”といった事柄を中心に据えれば、案外上手く構築できると思います。
→それが結局「プロセス」にも繋がります。

　そして、最終的なポイントは、考課者が『つけやすい（意図が分かりやすい）』評価にすることが重要です。
　つまるところ、いくらkenraitanさんが、すばらしい人事評価を作ったとしても、実際に評価するのは考課者なのですから。

　　
　次に、降格基準について、人事評価のほうにも絡みますが、要は『納得できる』基準であれば、制度に組み込んでも良いと思います。
　しかしながら、多くの場合、恣意的になりがちですし、中途半端に制度内に組み込めば、「自分のことだけ」考える従業員が増える恐れがありますから、個人的にはあまり賛成はしかねますね。

　そして、ここは十分に考慮いただきたいのですが、ここは日本ですよね？
　良くも悪くも、「年長者を敬う」文化の国なのですから、御社が旧来、能力・成績至上主義であったのならいざ知らず、そうでないのであれば、お止めになった方が良いと思います。

　良く言いますよね、『功あるものには禄（＝給与）を、能あるものには職（＝権限）を』と…。
　そうやって、バランスを取るのは人事として、頭におくべきかと思います。


以上

こんにちは＜たまりん＞さん

返信有り難うございます。
私は今まで、製造の部門長として総務部門が作成した評価
シートで部下の評価を行っておりましたが、今度は自分が
総務としてその基準（見直し含む）を作る立場になってし
まいました。
ですので、『つけやすい』に関しては多少考慮した内容で
作成ができるかと思います。
評価の最終調整では、書面や数字では表現出来ない部分も
でてきますので、そこで相対的に判断する事になると思い
ますが、不慣れな部分も多々ありますので、たまりんさん
のアドバイスも考慮し作成に着手致します。
降格の部分に関してはもう少し勉強致します。
また相談にのって頂ければ幸いです。

kenraitan





> こんにちは、kenraitanさん。
>
> 　さて、ご相談の件、基本的にはしまかさんのアドバイスで結構かと思いますが、私なりのアドバイスを。
>
> 　まず、人事考課について、経験則から言いますと、職務別に考えれば考えるほど、どうしても「木を見て森を見ず」というパターンに陥りやすいです。
> 　詳細は割愛しますが、要は『評価の大原則』を一本立てることが大切で、例えば“個人成績は良いが、チームワークを乱すものは評価しない”といった事柄を中心に据えれば、案外上手く構築できると思います。
> →それが結局「プロセス」にも繋がります。
>
> 　そして、最終的なポイントは、考課者が『つけやすい（意図が分かりやすい）』評価にすることが重要です。
> 　つまるところ、いくらkenraitanさんが、すばらしい人事評価を作ったとしても、実際に評価するのは考課者なのですから。
>
> 　　
> 　次に、降格基準について、人事評価のほうにも絡みますが、要は『納得できる』基準であれば、制度に組み込んでも良いと思います。
> 　しかしながら、多くの場合、恣意的になりがちですし、中途半端に制度内に組み込めば、「自分のことだけ」考える従業員が増える恐れがありますから、個人的にはあまり賛成はしかねますね。
>
> 　そして、ここは十分に考慮いただきたいのですが、ここは日本ですよね？
> 　良くも悪くも、「年長者を敬う」文化の国なのですから、御社が旧来、能力・成績至上主義であったのならいざ知らず、そうでないのであれば、お止めになった方が良いと思います。
>
> 　良く言いますよね、『功あるものには禄（＝給与）を、能あるものには職（＝権限）を』と…。
> 　そうやって、バランスを取るのは人事として、頭におくべきかと思います。
>
>
> 以上