連携力阻害要因に対する対策！

連携力阻害要因に対する対策！

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2013-05-13

★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★ 　　　　　　シリーズ「コンピテンシーが営業力・販売力を左右する！」 　　　　　＜第4000回＞[（第１４話）「連携力阻害要因に対する対策！」］ ★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★ 今話題の「会社を救うコンピテンシー」とは何かとコンピテンシーの導入の 必要性について、分かりやすく解説します。今回のシリーズでは、「コンピ テンシーが営業力・販売力を左右する！」と題して様々な角度から鋭く分析 した記事を紹介していきます。中小企業の経営者の方、管理者の方、人事担 当者の方に是非ともお読みいただきたいと思います。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 今回のメニュー 【１】心に刻んでおきたい言葉 【２】メルマガ本論 １．大きな問題も「三化三性」で対策できる！ ２．伝統的な悪しき風土を対岸の火事と見ない！ ３．風土改革で強い組織ができ、問題解決に加速度がつく！ 【３】編集後記 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 組織の連携力を阻害する大きな要因は、その企業が持つ「風土」によるとこ ろが大きい。伝統的な悪しき企業風土から脱却が図れるかどうかがカギを握 っている。 連携力を強化しなければ、企業内の「全体最適」は掛け声だけに終わってし まう。したがって連携力阻害の悪しき風土を特定して、まずそこから対策を 講じることをお勧めしたい。 そこで今回は、企業としての営業力を全体最適に向かわせるにあたり、その 場合のボトルネックを「連携力の弱さ」と捉え、連携力強化の足かせとなっ ている「企業風土」の改革の重要性について解説することにする。 【１】心に刻んでおきたい言葉 *********************************************************************** スポーツの世界で優勝したり好成績を挙げるチームを見ていると、「チーム ワーク力」と「個人技」のバランスが取れていてシナジー効果が発揮されて います。ビジネスの世界でも全く同様のことが言えると思います。 　　　　　　　下山明央 *********************************************************************** 【２】メルマガ本論 ［（第１４話）連携力阻害要因に対する対策！］ １．大きな問題も「三化三性」で対策できる！ 「三化三性」とは「問題の共有化」、「問題の細分化」、「問題の他責化」 の三つを指す。まずは、これをチェックしてみることが大切だ。 □　問題の共有化 社内の各部署で問題が共有化されていない例は多い。「売れないのは営業部 門が悪い」、「顧客先で不良が発生すれば品質管理部門が悪い」などと言う ように主担当部門だけに責任を押し付ける。つまり、問題が共有化されてい ないわけだ。これでは会社として総力を挙げた問題解決には至りにくい。 □　問題の細分化 問題が大きすぎてどこから手を着けていいか分からないという例も多い。問 題が細分化されていないからあたかも大きすぎるように見えてしまうわけだ。 年々売上げが下がっている問題は、営業部門だけでは解決できない大きな問 題だ。このような問題には混沌としたたくさんの要因が錯綜しているに違い ない。このような場合は、問題を細分化しなければ、確かにどこから手を着 けたらいいか分からない。 □　問題の他責化 一番いけないのは問題発生の原因を他のせいにしてしまうことだ。営業部門 は売れない原因を商品の機能・性能が競合他社に比べて劣っているからだと さも開発・設計に原因があるかのように言う。開発・設計部門は、営業力が 弱いからだと主張するだろう。「他責化」は、問題発生の原因をことごとく 他のせいにしてしまい「自責化」で取り組む姿勢が欠如している状態だ。 「三つの性」とは、「関与性」、「具体性」、「実現性」を指している。 □　関与性 多くの会社では問題の発生に対して「関与性」の希薄な人が多すぎる傾向に ある。「私も一緒に参画してやります」と手を挙げる人がおらず、「（意見 や文句を）言うのは自分で、やる（対策する）のは他人」と言うスタンスの 人が多い。つまり外野ばかり多くてプレーする人が少ないのだ。 □　具体性と実現性 対策会議を開催しても「具体性」や「実現性」に欠ける議論が多すぎる。ネ ズミの会議で「ネコの首に鈴を着ければいい」と言う意見が出された。一見 具体性がありそうな対策だが、実現性に欠けることは明白だ。誰も鈴を着け に行く者はいないからだ。このようにできそうもないことを対策案に掲げて 議論している例は多い。「具体性」と「実現性」はいつもセットで考えなけ ればならないわけだ。 したがって、この「三化三性」を踏まえてボトルネックと思われる大きな問 題の対策に全社を挙げて挑戦することが風土改革の第一歩になるはずだ。 ２．伝統的な悪しき風土を対岸の火事と見ない！ 自分の「部」や「課」の顔が立つことに固執している管理職は実際多い。大 きな問題を抱えて困っている他部署のことには関心が薄く、支援もしない風 土が伝統的にある。まるで対岸の火事を見ているようなスタンスだ。 お客様よりも上役の顔色を見て仕事をするのはなぜか。「何が正しいかより も誰が正しいか」で仕事をする風土がそうさせているのかも知れない。三菱 自動車はリコールをためらっていて、国土交通省の立ち入り検査を受けた。 あれほど世間の批判を浴びて出直しを誓ったのだったが、風土と言うものは そう簡単には変わらない、いや変われないことを我々に教えてくれている。 ものの見事に風土を改革することに成功したのが日本航空だ。稲盛和夫氏を 会長に迎えて潮目が変わった。稲盛氏の赴任当時は、「お客様がＪＡＬより もＡＮＡを選ぶのは営業部門の怠慢」と他部署の人たちは真顔で答えていた。 今は機長も客室乗務員も整備士も自分たちにも責任の一端があると考え、 「誰よりも努力する」をモットーに行動するようになった。稲盛氏が意識改 革のために「クレド」を作成し、小冊子にして全員に配り、いつも携行させ ている。意識が変われば潮目が変わると言うわけだ。 ３．風土改革で強い組織ができ、問題解決に加速度がつく！ 前述の１項、２項で解説したように悪しき風土に思い当たる節があるなら、 風土改革にメスを入れることに全社を挙げて全力で取り組むべきだ。それに は、トップのマインドイノベーション（意識改革）から入るべきだろう。な ぜなら、上が変われば下の者たちはものすごいスピードで変わるからだ。 風土がある程度改革されていれば、問題解決に加速度が付く。今まで正しい と思い込んでいたことが正しくなかったということに気付くようになるのだ。 その問題解決の対象が「なぜ連携力がなぜ弱いのか」と言うことだ。 「連携力の弱さ」というボトルネックが共有化され、細分化され、自責化志 向で全社を挙げて改革されていく。企業は組織活動だから連携力の強い会社 が勝利するに決まっているのだ。 【３】編集後記 スポーツの世界では必ずしも強いチームが優勝したり好成績を挙げるとは限 らない。そのことは経験的に誰でも知っている。それはチームワークの勝利 だからだ。個人技のすばらしい選手を揃えてもチームワークに難があればミ スが多く出るから結局は勝てないのだ。 会社も組織として日々戦っているわけだ。昔繁栄した会社が落ち目になり、 やがて消滅した会社も多い。だが、ゴーイングコンサーン（半永続）を地で 行くような会社もある。このような会社は縦（トップと社員）の連携も横 （社員同士）の連携もすばらしい。 ＝長文を最後までお読みいただきましてありがとうございます。＝ コンピテンシーの導入について支援します。ご相談はこちらへ ⇒　3223898301@jcom.home.ne.jp 次回に続く。 *********************************************************************** 発行責任者：さいたま市中央区上落合５丁目１９－２９ 　　　　　　 　彩愛コンサルピア代表　下山明央 この記事に関するご感想、ご意見はこちらから　3223898301@jcom.home.ne.jp 彩愛コンサルピアのＨＰは、 こちらから　http://members.jcom.home.ne.jp/3223898301/ （協）さいたま総合研究所のＨＰはこちらから　http://www.ss-net.com *********************************************************************** ブログにも興味深い記事を掲載しています。こちらをクリック！ ⇒　http://blog.livedoor.jp/shimo1873/ ⇒　http://blog.goo.ne.jp/saiaiconsul/ ***********************************************************************