「影響力の輪」の内側 or 外側？；「知識―○識―△力」？

「影響力の輪」の内側 or 外側？；「知識―○識―△力」？

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2014-08-11

『総務の森』コラムをご覧のみなさま こんにちは！　合同会社５Ｗ１Ｈの高野潤一郎と申します。 プロフィールとバックナンバーは、こちらからご覧いただけます。 → http://www.soumunomori.com/profile/uid-97755/ ============================================================ ＨＲ総研様の『人事白書２０１４』の２箇所（育成関連および人事 戦略関連）で、弊社サービスをご紹介いただきました。 → https://www.hrpro.co.jp/hks_kyosan.php 併せてご覧いただければ幸いです。 ============================================================ 本コラムでは、弊社配信の無料ニューズレター第130号（2012年12 月23日配信）で公開した記事の一部をシェア差し上げます。 今回のタイトルに興味をお持ちいただけた方は、是非、お役立てく ださい。 ＜以下、抜粋記事となります。その旨、予めご了承くださいませ。 　なお、システム上、本コラムでご紹介できない『図表』などを含 　めた『全文』は、後述のリンク先より、無料で、何の登録手続き 　もなく、ご覧いただけますので、ご安心ください。＞ ============================================================ （前略） 今回は、前号「欧米の人財育成を学ぶのは、欧米のマネをするため ではない」で省略していた箇所（「人財育成に関する実力は、優れ た『手法』の開発・標準化に限らない！」と書いていた部分）につ いて、補足したいと思います。 まずは、「インターネットの普及などによってコモディティ化した 知識に『価値』はあっても『付加価値』はない」という話の補足か ら始めます。 ■「やりっ放し研修」では、 　知識を活かす「○識」や「△力」が身につかない 「知識」を身につけただけでは、単なる「物知り」「雑学博士」に 過ぎず、さまざまな形で情報の検索や知識の入手が容易になってき ている現代では、知識に「価値」はあっても、その「付加価値」は 低下してきているように思います。 また、「知識」自体も、「言われればわかる、知ってはいたのだけ れど」という「受動的な知識」や「認識・記憶している知識」では 価値が低く、「運用・適用できる知識」にまで消化しておくことが 大切であり、 さらに言えば、「運用・適用できる知識」を持っていたとしても、 それだけでは、「納得できるように、物事を主体的に変えていく力」 を持った人・組織とは限らないと考えています。 つまり、いくら知識を持っていても、それだけでは、「物事を主体 的に変えて行く力」（信念に基づく決断、前向きな姿勢、主体的な 行動力、断られても障害があっても失敗してもめげない実行力、臨 機応変の柔軟な対応力、関係者を巻き込む影響力、暴れ馬のような 人財を名馬のような人財に育てる器量…など）にはならないという ことです。 確かに、知識が豊富であれば、対象とする問題について、さまざま な切り口からの解釈が可能となります。 しかし、「いろんな見方があるよね」と言っているだけでは、目的 の達成も問題解決も意思決定もできないわけで、例えば「○○のた めに、こうありたい！こうしよう！」といった「判断」を、意思決 定者（グループ）の信念・価値観・経験・人格・教養などから生ま れる「見識」（鋭い判断力に基づく優れた見解・意見）に基づいて 行うことが求められるのではないでしょうか？ …この辺りのところが重要だとして用意しているのが、 「教養醸成の会」http://www.5w1h.co.jp/pl/CGG.html や、 「フレームワーク質問力」http://www.5w1h.co.jp/pl/saimf.html 　合同会社５Ｗ１Ｈ流 「コーチング学習プログラム」 　http://www.5w1h.co.jp/pl/clp.html などということになります。 ところが、日々の対症療法的措置の繰り返しに疲弊し、他者からの 率直な意見すら批判・悪い評価だと捉えてしまうような「自己防衛 意識が高い状態」にいる人々（部署、部門、組織など）は、中長期 的視点や高い視座について理解する余裕がなく、「自他共栄の心」 から繰り出される「判断」や「見識」を受け容れるのに困難を覚え たり、時には、非協力・妨害・抵抗・離脱などといった反応を起こ したりする場合が出てきます。 そうした場合には、「異見」（多様性）を目的の達成に向けて束ね たり、「コンフリクト」を創造的な摩擦と捉えて適切に対応したり する中で、物事の進め方などに関して微調整を行いつつも、「○○ のために、こうありたい！こうしよう！」という当初の「見識」の 実現に向かっていく「胆力」（恐れず臆しない氣力、度胸）、粘り 強い「実践力」が大切になってくるのではないでしょうか。 （中略） 例えば、上述のような「知識―見識―胆力」いったモノの見方を 「人財育成」に適用することを検討されるのであれば、 「効率重視で無駄のない研修体系・シミュレーション」「研修フォ ローアップ」「ＯＪＴ」「コーチング」「メンタリング」「組織開 発」などを、どんな目的のために、どのように組み合わせて用いれ ばいいのか、 あるいは、自社では人財育成しないこと（次々に即戦力となる人財 を雇っていく手法、外部パートナーとの提携を進める手法ほか）を 選ぶのか、などについて、経営方針や事業計画と綿密に照らし合わ せて考えることが重要となります。 このように見てくると、恐らく、「効率重視で無駄のない研修体系・ 誰の腹も痛まないシミュレーション」のやりっ放しを繰り返すだけ で、「見識」や「胆力」の高い人財が生み出せると考える人・組織 はないのではないでしょうか？ 「どんな人財を育成するにも最適な方法」というものが、まるで 「磨き抜かれたダイヤモンド」のようにどこかでキラキラ光ってい るのであれば、すでに誰かが見つけていてもおかしくないのではな いでしょうか。 そして、もし、そういった「万能薬的な正解」（磨き抜かれたダイ ヤモンド）が一度発見されてしまえば、試行錯誤や苦心を重ねてそ れを探し求める人・組織はなくなっていそうなものだと、私は思い ます。 その時のその人、その時のその組織にとっての最適な人財育成の方 法というのは、むしろ「泥土の中に眠っている、色や品質にムラが あるダイヤモンドの原石のようなもの」であると捉えた方が適切で はないでしょうか。 私は「どこかに眠っている、磨かれ終わって輝いているダイヤモン ド」を探そうとするのではなく、「知識―見識―胆力」いった切り 口にも配慮し、所属組織独自の経営方針や事業計画と照らし合わせ た上で「人財育成」について考えることが現実的で重要だと考えて います。 …事前にＲＯＩ（投資収益率）が適切であることが「他の人、他の 　組織の場合に検証された」とされる”着実な”方法でもって、無 　駄なくスマートに人財育成をしようとされてきた試みが、これま 　でにどの程度の成功を収められたのか、一度検証されてみてはい 　かがでしょうか。 経営者や人財育成担当部門・部署には、泥土にまみれている原石を 探し出し、輝きを放つダイヤモンドにまで磨き上げる決意を持って、 独自の人財育成の仕組みを浸透させ、そのプロセスに日々の「手入 れ」をしていくことが求められているのではないでしょうか。 前号でご紹介していた、「人財育成に関する実力は、優れた『手法』 の開発・標準化に限らない！」という表現に込めていた意味につい て、改めて検討していただければと思います。 ■人財育成と「影響力の輪」 「人財育成に関する実力は、優れた『手法』の開発・標準化に限ら ない！」という表現に込めていた意味について、また別の切り口か らの話です。今度は、人財育成の「影響力の輪」という視点に立っ て考えて行きましょう。 有名な「影響力の輪」という概念について、図表１を見ながら思い 出してみてください。 図表１：「影響の輪」と「関心の輪」 この概念で大切なことは、「『関心の輪』に変化をもたらしたけれ ば、『影響の輪』に働きかけよ」というメッセージ、すなわち、 「『他者』（関心の輪）に変化をもたらしたければ、『自分』（影 響の輪）が先に変化せよ」ということ、ではないでしょうか？ そう解釈すると、弊社主宰の「夜の勉強会」参加者有志で翻訳し直 した書籍「メタ・コーチング」で、ピーター・センゲ氏の「人々は 変化に抵抗しない。変えられてしまうことに抵抗しているのだ。」 という言葉が紹介されていたのを思い出します。 …合同会社５Ｗ１Ｈ流「コーチング学習プログラム」 　http://www.5w1h.co.jp/pl/clp.html の第８日目では、コーチン 　グを実施する人が知っておくべき「変化のレベル・モデル・メカ 　ニズム」について扱い、「相手を変えようと働きかけると、それ 　に氣づいた相手は、これまでの自分を否定されたり無理やり変更 　されたりするのを避けようとして自己防衛的になり、今まで以上 　に頑なに変化を拒むようになる」といったヒトの性質について知 　った上で、どのようにコーチングを行っていくのかについて学ん 　でいきます。 図表１を「人財育成」に当てはめて考えると、例えば、図表２のよ うになります。 図表２：「他者」に変化をもたらしたければ、「自分」が先に変化 せよ 前段では、「経営者や人財育成担当部門・部署には、泥土にまみれ ている原石を探し出し、輝きを放つダイヤモンドにまで磨き上げる 決意を持って、独自の人財育成の仕組みを浸透させ、そのプロセス に日々の『手入れ』をしていくことが求められているのではないか」 と問題提起していました。 改めて、図表２を見て考えてみてください。「相手が本氣にならな いのは、自分が本氣になっていないから」ということはないでしょ うか？ 「細かく指示しないと部下が動かないのは、細かく指示せずに部下 に任せたことがなかったから」ではないでしょうか？ 「部下が上司を信頼しないのは、上司が部下を信頼してこなかった から」ではないでしょうか？ 「相手が情熱を持って主体的に動かないのは、あなたが淡々と機械 的な指示を与えてばかりだったから」ではないでしょうか？ 「相手が同じ間違いを繰り返すのは、あなたが経験から学ぶ支援を 怠ったから」ではないでしょうか？… 歴史を振り返ると、「優れた理念やヴィジョンが登場するだけでは、 変革が起こらなかった」ことに氣づきます。 社会の大きな変化というのは、「人々が優れた理念に出会って、自 然に突き動かされたのではなく、多くの人が『その理念を体現する 人』に共感を覚え、その人のためにも変わろうとして起きた」ので す！ すなわち、人は、「理念を体現する／しようと努力する人」の普段 の言動・態度、公に発信した情報などに触れて、その人あるいはそ の人の話を受け容れるかどうかを「事前に」決めているということ です。 ですから、いくら能力が高くても、いくら過去の実績が素晴らしく ても、相手がその人の普段の言動などに共感を覚えたり、納得して いたり、敬意を感じたりしていなければ、その人の影響を受け容れ ようとはしないのです！　 このように考えると、「何かお願い事をするときだけ、『相手への 接し方』のような表面的なテクニックやスキルを発揮して相手に働 きかけても効き目がない」といった状況が発生する理由がわかって いただけるのではないでしょうか？ 人財育成担当者の方、経営者の方！ あなたは、関係者に影響を及 ぼす、ご自身の普段の言動や態度について、どのように評価される でしょうか？ ■人財育成と「課題設定」 さて、続いては、人財育成の「課題設定」という視点に立って考え て行きましょう。図表３は、上述の「影響の輪」の考え方を適用し て実施したＳ社の会議内容（ファシリテーター役：高野）を簡略化 して示しています。 （これらは、Ｓ社の状況の下で成り立つ話であり、他の組織にも普 　遍的に成り立つ内容ではありません。あなたの思考を刺激するた 　めの事例としてご覧ください。） 図表３： 人財育成の「課題設定」 ～自組織に適切な「目的」と「手段」を探求する～ 最初から「自律型人財／自立型人財を育成しよう」という課題を設 定すると、ニューズレター第99号の「ダブル・バインド」の項でお 伝えしていたような問題が発生してしまいがちです。 ところが、図表３のＳ社の例のように、例えば「組織の長期的繁栄 を可能にする姿勢を持った人財を継続的に輩出するには？」といっ た課題設定を行って議論を進めると、今後の取り組みの副次的効果 （※）として「自律型人財／自立型人財が、勝手に育つことが期待 できそうだ」と、Ｓ社の会議参加者は納得されたようです。 ※副次的効果 副次的効果とは、事前に予測していなかった作用・結果を指し、副 作用とも呼ばれる。実際には、複雑に絡み合った「複数の因果関係」 に関する理解が足りていないという状況（しばしば直感に反するよ うな結果ももたらされる状況）を表現しているに過ぎない。複雑な 事象を扱う際には、原因と結果が、時間的にも空間的にも離れてい ることにも注意を払うよう求められる場合がある。目的達成や問題 解決の支援を行うコーチングでは重要であるため、弊社流「コーチ ング学習プログラム」では、第１０日目の「システム思考の基礎と 図解」で触れている。 さて、図表３の内容を踏まえた上で、あなたが所属される組織の課 題は、適切に設定されていそうでしょうか？「目的」と「手段」は 合致しているでしょうか？是非一度、確認なさってみてくださいね。 今回は、前号「欧米の人財育成を学ぶのは、欧米のマネをするため ではない」で省略していた箇所（「人財育成に関する実力は、優れ た『手法』の開発・標準化に限らない！」と書いていた部分）につ いての補足ということで、人財育成に関する「知識―見識―胆力」 という切り口、「影響力の輪」という切り口、適切な「課題設定」 という切り口について紹介して参りました。 人財育成に携わっておられる方は、次々に現れる「人財育成の『手 法』」にばかり目を向けるのではなく、是非、前号でお伝えした 「『動的なモノ』を重視し、『自分の力、組織の力』を高めるため の取り組み」（「フレームワーク質問力」や「弊社流コーチング」 など）の有用性・可能性と併せて、今回ご紹介した内容を、あなた が所属されている組織の人財育成を考える上での参考にしていただ ければと思います。 （後略） ============================================================ 冒頭でご案内差し上げましたように、本記事の『全文』は、下記 よりご覧いただけます。上記抜粋記事をご覧になった上で、詳細 についてお知りになりたい方は、是非ご活用くださいませ。 ●ニューズレター第130号 　「影響力の輪」の内側 or 外側？；「知識―○識―△力」？ 　→ http://5w1h.hatenablog.jp/entry/130（ブログ版） 　→ http://www.5w1h.co.jp/newsletter/no130.pdf（PDF版） ============================================================ 出典を明記していただき、『著作権法』で認められる『引用』の 範囲を超えなければ、許可なしで部分引用可能です。 また、内容を改変せず、元のままの形（あるいは上記リンク先） であれば、お知り合いなどに転送していただいて構いません。 ============================================================ 以上、何か少しでも、『総務の森』コラムをご覧のみなさまの お役に立てることがあれば幸いです。 お忙しいところ、目を通していただき、ありがとうございました！ 　　　　　　　　　　　　　　　高野潤一郎＠合同会社５Ｗ１Ｈ Ｐ.Ｓ.１ ●９月７日（日）ほか　月１回 　視座を高め、視野を広げ、視点を適切に選ぶ力 　を育みたい人のための「教養醸成の会」 　 http://www.5w1h.co.jp/pl/CGG.html 　次回は、『弓と禅』と『禅と日本文化』の２冊です。 ● ９月１３日（土）スタート 　合同会社５Ｗ１Ｈ流『コーチング学習プログラム』 　http://www.5w1h.co.jp/pl/clp.html 【 最初の２日間へのお試し参加も可能です。 】 ●９月２５日（木）～２６日（金） 　「フレームワーク質問力（総論）」セミナー 　http://www.5w1h.co.jp/pl/saimf.html Ｐ.Ｓ.２ 「『チーム／組織の業績向上』につながる『人財育成研修』が重要 だ！」と考える経営者・経営幹部・人財育成担当部門のみなさま向 けに『イマージョン・シリーズ』をご用意しました。 ●イマージョン・シリーズ 　（初月コア研修＋３～６ヵ月フォローアップ研修） 　詳細確認はこちら↓からどうぞ。 　http://www.5w1h.co.jp/hcd/immersion.html Ｐ.Ｓ.３ もし『図表』を用いた解説も多い弊社発信情報にご興味をお持ち いただけたようでしたら、下記もご覧になってみてください。 ●無料ニューズレター『ＱＯＬ向上のヒント』の購読／解除 　http://www.5w1h.co.jp/newsletter.html 　（バックナンバーもご覧いただけます♪） ●合同会社５Ｗ１Ｈ の『公式 Facebookページ』 　http://www.facebook.com/5W1H.LLC 　（Facebookのアカウントなしで読める公開記事や 　　『期間限定公開のレポート』などが入手可能です♪） ＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/ 　「自律共栄の納得人世」の実現に向け、 　「人財と組織の育成を支援」する 合同会社５Ｗ１Ｈ 　　　　　　　 　代表　高野 潤一郎　[ 博士(先端科学技術) ] 【 合同会社５Ｗ１Ｈウェブサイト 】 http://www.5W1H.co.jp/ 【 Facebookページ 】 http://www.facebook.com/5W1H.LLC 　　　　　　　　　　（アカウントなしで読める公開記事や、 　　　　　　　　　　　期間限定公開のレポートなどがあります。） 【 Google＋ページ 】 http://gplus.to/5W1H/ 【 今後のイベント一覧 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