広告調査（アド・リサーチ）

広告調査（アド・リサーチ）

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2013-04-02

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ 経営テクノ研究所 ２０１３年４月１日　第１・３週月曜日発行 発行人：舘　義之http://www9.plala.or.jp/keiei-techno/ ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆ ★★経営のパートナー★★経営学で企業を再生する ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆ ＜目次＞ 第７回：広告調査（アド・リサーチ） ★ちよっと苦言：人材育成と能力開発 ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ 第７回：広告調査（アド・リサーチ） 　平成２３年における総広告費は５兆７０９６億円にのぼります。これだけ の金額が有効に使われているか否かでは、単に一企業の問題ではなくて、日 本の経済問題にも大きく関係してくるところから、効果のある広告活動のた めに、さまざまな調査活動が行われています。 　広告調査は、マーケティング・リサーチのなかでも、極めて大きな部分を 占めています。 　広告の第一の機能が知らせること告知機能、あるいは憶えさせること印象 機能にあることは、言うまでもありません。したがって広告調査において、 まず考えられることは、どれだけ知らせることができたかという点です。 　新聞や雑誌などの印刷媒体において、各広告がどれだけ見られたかという 調査を注目率調査（リーダーシップ・サーベイ）と呼び、テレビの場合は視 聴率調査、ラジオの場合は聴取率調査と言います。 　新聞全員の広告の注目率（リーダーシップ）は平均７０%から８０％、また テレビのゴールデンアワーの平均視聴率は１５％前後ですが、特に後者の場 合は番組の内容によって、同じ時間でも、３％から６０％と相当な開きがあ るので、まったく油断がなりません。 　注目率か視聴率を調査するには（これを見ましたか）といった被聴者の記 憶の程度を調べる記憶調査の方法によっていましたが、アメリカの調査会社 ニールセンが日本に来て以来、直接テレビの受像機に機械を結びつけ、チャ ンネルの移動をそのまま自動的に記録できる機械調査の方法を使用するにお よび、ビディオ・メーターとかオディオ・メーターと呼ばれるものを使用し た機械調査の気運が高まってきました。 　機械調査によって、視聴率は各層にわたり量的により明確な形で捉えられ るようになってきましたが、たとえば、各家庭で、誰の意見によって、その 番組が選ばれたかというチャンネル・リーダーなどの質的な問題となると解 決できない弱みを持っています。 　ところで広告機能には、告知機能や印象機能のほかにも、説得させる説得 機能があり、また新しいイメージを創造するいった創造機能もあります。し たがって、この方面の調査の仕事もまた大切です。 　このためには、投下広告費と売上高との関係をとらえればよかのですが、 売上高に貢献するものは、広告以外に企業の周囲に無数に存在するために、 広告物の訴求力の測定をもって、これにかえることがあります。広告物＝ 広告原稿の調査をコピー・テストと呼んでいます。 　広告物の調査には、面接によって、いろいろな角度から、印象・関係・ 評価などを探り出す方法のほかに、被験者の目に小さな光を当てて、目の 動きをとらえるアイ・カメラとか、ウソ発見器の原理と同じ方法によって、 ＣＦ（コマーシャル・フイルム）の刺激や関心の度合いを数量的に測定する ＧＳＲ方式（ガルバニック・スキン・レスポンス）など、機械調査の方法も 意欲的に取り上げられています。 　特に、関心を集めているものに、ＳＤ法（セマンティック・ディファレン シャル）と言うものがありますが、これは、企業なり、商品なりについての イメージを「美しい」とか「やや大きい」とかいったいくつかの言葉によっ て表現させ、次に、その会社や商品の広告物に対し、同様な方法によって調 査し、それに基づいて、新たに望まれるべき企業や商品のイメージを創造し 得たかどうかを調査する方法です。 　オスグットの考えた理論をミンダックが広告調査に応用したものであって、 イメージメント（イメージづくり）の叫ばれている今日、各方面で活用され ています。 ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆ ★ちよっと苦言：人材育成と能力開発 　「企業は人なり」と言いますが、人材が育たない企業に発展は見られませ ん。また、一面、従業員には定年があっても、企業には定年がないのです。 　未来に対して大きな翼を拡げる企業に対して、従業員の立場は新陳代謝す る血液のようなものです。 　ある年限がたてば後進に道を譲らなければなりません。そのためにも、適 宜に応じた後継者の養成が経営者はいうに及ばず管理者、監督者の立場にお いても、中堅社員の立場においても必要になってきます。 　そこで、これからの求人に当たっては、たゆまず少数精鋭を採用すると同 時に企業の成長と共に、必要な職位担当者を確保できるように、怠らず育成 していくことが必要になってきます。 　そのためには、上位職の経営者、管理者は進んで権限の委譲をし、部下に 積極性をもって事にあたるムードをつくる必要が出てきます。また、部下従 業員も企業のために事よかれと考える内容の仕事は進んで自分で処理する精 神が必要になってきます。 　「権限は与えられるものではなく、勝ち取るものである」という信念に徹 して、職場の改善が行われればその職場ムードだけでも、明るい職場が生ま れて、すばらしい企業成果をあげる大きな一因となります。 　人材の育成には、もう一つの必要な条件があります。それは、上司の権限 委譲もさることながら、上位者が部下の能力発揮の芽をつまないことです。 　現在、在籍する人員の能力がフル発揮されているでしょうか。従業員の一 人一人の立場にたってみると、各人の能力の担当部分は、潜在化して、用い られない場合が多いものです。 　その原因を尋ねると、その大半は従業員一人一人に能力がないのではなく、 上位者の一言によって、能力発揮の意欲を失わせてしまうところに問題があ ります。 　上位者にいる人は、このような殺し文句を止めて、部下の者が働きやすい、 しかも積極性をもって、改善を進めやすいムードをつくる必要があります。 ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ ★舘　義之のポジション 　人事・ＩＥ・ＶＥ・マーケティングコンサルタント 　人事・ＩＥ、ＶＥ・マーケティングの３輪で企業体質改善の仕組みを構築 して、厳しい経営環境の中で勝ち残っていく会社にすることを第一に支援し ます。 舘　義之への問い合わせstudy@agate.plala.or.jp ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■