カイゼンがトヨタ進化の歴史そのもの！

カイゼンがトヨタ進化の歴史そのもの！

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2013-09-17

★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★ 　　　　　シリーズ「カイゼン活動で仕事のできる人の集団を作る！」 　　＜第410回＞[（第１話）「カイゼンがトヨタ進化の歴史そのもの！」］ ★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★ 今話題の「会社を救うコンピテンシー」とは何かとコンピテンシーの導入の 必要性について、分かりやすく解説します。今回のシリーズでは「カイゼン 活動で仕事のできる人の集団を作る！」と題して様々な角度から鋭く分析し た良質の記事を紹介していきます。きっとお役に立てると思います。中小企 業の経営者の方、管理者の方、人事担当者の方に是非ともお読みいただきた いと思います。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 今回のメニュー 【１】心に刻んでおきたい言葉 【２】トヨタのかんばん方式に端を発するカイゼン活動！ 【３】カイゼン活動が根付かない企業！ 【４】カイゼン活動が根付く企業！ 【５】編集後記 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ カイゼン活動が停止したときから企業の衰退が始まると言っても決して過言 ではない。カイゼンには、会社の命運を左右する大きなカイゼンから職場の 小さなカイゼンまである。 大きなカイゼンは、全社を挙げて取り組むべき「ボトルネック」のことで、 カイゼンに成功すれば会社全体のパフォーマンスに好影響及ぼす。職場の小 カイゼンは、社員がみんなで意見を出し合い、カイゼンの手法を上手に活用 して身近な問題を解決していくものだ。 小カイゼンは、会社の命運を左右することはないが、「問題意識」が醸成さ れ、「連帯構築力」が強化され、チームとしての仕事の成果にも貢献してく れる。そういう意味では、どちらも大切なカイゼンである。 【１】心に刻んでおきたい言葉 *********************************************************************** 今必要なことは仕事量が減っても儲かる方法と言うものを絶えず考えておか ねばならんと言うことです。 　　　　　　　大野耐一 *********************************************************************** 【２】トヨタのかんばん方式に端を発するカイゼン活動！ トヨタのかんばん方式をご存じの方は多いこと思う。しかし、その中身とな ると詳細を知っている人は意外に少ないのではないだろうか。 かんばん方式は、副社長だった大野耐一氏がその基礎を確立した「ムダのな いもの作り」の方式である。 要るときに、要る数だけ、ちょうど間に合うように生産する「ＪＩＴ（Just In Time）生産方式」は多くの企業に広がりを見せた。工場の都合で「前工 程から後工程へ押し込み生産する」のではなく、顧客の都合に合わせて「後 工程が前工程から引っ張り生産をする」方式だ。最終工程は製品が完成する 工程であり、生産管理、営業部門の指示で前工程にかんばん（指示書）を渡 して引っ張り生産する。そのため工程間に在庫が溜まりにくく、「ＪＩＴ生 産」が可能になると言うわけだ。 それが現在ＴＰＳ（Toyota Production System）としてさらに進化を続け、 販売の現場にも浸透させている。 「ＴＰＳは生産現場のもので、販売にはなじまない」と言われたりしたが、 今ではトヨタ系列の販社経営の標準にさえなっていると言う。 そのトヨタも大規模なリコールに見舞われたりリーマンショックで苦しんだ が、アベノミクス効果もあり利益を１兆円台に戻すと見られる。世界屈指の 自動車メーカーに成長したが、トップが「カイゼンのお陰でここまできたが、 やっと一里塚、まだまだ先は遠い」と言っていたのが印象的だ。好業績でも、 謙虚であり続け、どこまでも貪欲にカイゼンに邁進する姿は多くの企業のお 手本になるはずだ。 多くの企業でも何らかの形でカイゼン活動を導入して取り組んできたが、本 当に根付いて成果を挙げている企業ばかりではない。 【３】カイゼン活動が根付かない企業！ 企業のカイゼン活動が根付かない企業には、以下のような特徴がある。 □　殿様火の用心型 殿様が「火の用心」と方針を伝えると、家老から足軽に至るまで「火の用心」 の掛け声で終わってしまう、そんなイメージの企業だ。 業績が悪いから何かカイゼン活動をやろうと言うことで経営トップが方針を 出すのだが、専務も常務も部課長もオウム返しでトップの言葉を下に伝える だけだ。したがって一般の社員は何をやったらよいのかわからず、トップの 方針をただ受け止めて置くしかないのだ。 □　トップ不参加型 トップは方針を伝えるだけで、専務や常務に「しっかりやって成果を出せ」 と言うだけで、トップ自身が参加しない企業も多い。トップの熱い思いや “やるぞ”と言うパッション（情熱）が下に伝わらないから、掛け声だけで 終わってしまうのだ。そこでトップは「わが社は、指示してもちっともやら ない」と嘆くことになるのだ。 □　成果焦り型 カイゼン活動を展開したら、直ぐに成果が出て欲しいと焦る経営トップは多 い。いとも簡単に成果が得られるのなら、倒産する企業などない。カイゼン 活動には手法やツールの習得とそれらの活用が必要になる。しかし、それに もまして必要なのが「トップのフィロソフィ（経営哲学）の周知徹底」と 「全社員のマインドイノベーション（意識改革）」だ。これが欠落したまま、 活動を展開しても成果に結びつかない。成果が出ないならいっそのこと止め ようということになり、活動が立ち消えになる。いつも立ち消えの繰り返し に終わるのだ。 【４】カイゼン活動が根付く企業！ カイゼン活動が根付き、大きな成果を継続的に挙げている企業にはいくつか の共通点がある。 □　雇用の安定を宣言している企業 トヨタもキヤノンも雇用の安定を宣言している。キヤノンの御手洗会長は 「終身雇用でいく」と宣言している。しかし、体制は「成果主義賃金制度」 だ。終身雇用だが、従来型の年功序列ではない。 日産がカルロスゴーン社長のドラマチックなリストラで再建に成功して以降、 リストラが再建の有効な手段として多くの企業に定着してしまったようだ。 リストラを繰り返している大企業では社員がすっかりやる気をなくし、「明 日はわが身」と不安におびえている。 はっきり言って雇用の安定がなければカイゼンの意欲など湧かない。だから カイゼンを根付かせるためには雇用の安定が前提になるわけだ。 □　カイゼンは専任組織で継続的に推進 一時的な組織を作り、一定期間活動して一定の成果が得られたならあとは解 散と言った組織では根付きにくい。レベルの高いゴールが先にいくつもある のだから継続的に活動することが大事だ。正に「継続は力なり」だ。 □　責任者は経営トップ カイゼン活動ではトップ自らが現場に足を運び、陣頭指揮を執る必要がある。 トップがやる気を明確に示すことで全社員との一体感が生まれるからだ。ト ップが大奥からサインを出すやり方では大きなカイゼンはできないと知るべ きだ。 □　失敗は「膿が出た」と認識する 思い切ったカイゼンをやるわけだから、失敗もあるだろう。しかしそれは 「膿（過去の問題）が出た」と認識し、やり方を変えて挑戦することが大事 だ。 □　結果は後から付いてくる 目先の数字はあまり気にしないことだ。「カイゼン力コンピテンシー」が企 業風土として醸成されることに重点を置いてほしい。結果は必ず付いてくる から。 【５】編集後記 中小企業の経営者の方たちと話す機会が多いが、異口同音に「コストが厳し い」とおっしゃる。中には中国から取り寄せた見積書を出してこれ以下でな ければ発注できないと言われたと言う話も聞くことがある。 前述の事例の場合、一つはコストダウン活動は日々継続して活動すること。 二つ目は中国の見積もりをネタにゆする企業の注文は受けないことだ。この 企業は中国企業から不良品を掴まされて後で大きな損失を被るだけだと思う。 ＝長文を最後までお読みいただきましてありがとうございます。＝ コンピテンシーの導入について支援します。ご相談はこちらへ ⇒　3223898301@jcom.home.ne.jp 次回に続く。 *********************************************************************** 発行責任者：さいたま市中央区上落合５丁目１９－２９ 　　　　　　 　彩愛コンサルピア代表　下山明央 この記事に関するご感想、ご意見はこちらから　3223898301@jcom.home.ne.jp 彩愛コンサルピアのＨＰは、 こちらから　http://members.jcom.home.ne.jp/3223898301/ （協）さいたま総合研究所のＨＰはこちらから　http://www.ss-net.com *********************************************************************** ブログにも興味深い記事を掲載しています。こちらをクリック！ ⇒　http://blog.livedoor.jp/shimo1873/ ⇒　http://blog.goo.ne.jp/saiaiconsul/ ***********************************************************************