ノーベル経済学賞と、社内コーチの限界

ノーベル経済学賞と、社内コーチの限界

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2014-05-27

『総務の森』コラムをご覧のみなさま こんにちは！　合同会社５Ｗ１Ｈの高野潤一郎と申します。 プロフィールとバックナンバーは、こちらからご覧いただけます。 → http://www.soumunomori.com/profile/uid-97755/ 本コラムでは、弊社配信の無料ニューズレター第99号（2011年8月6 日配信）で公開した記事の一部をシェア差し上げます。 今回のタイトルに興味をお持ちいただけた方は、是非、お役立てく ださい。 ＜以下、抜粋記事となります。その旨、予めご了承くださいませ。 　なお、システム上、本コラムでご紹介できない『図表』などを含 　めた『全文』は、後述のリンク先より、無料で、何の登録手続き 　もなく、ご覧いただけますので、ご安心ください。＞ ============================================================ （前略） 最初にクイズです。　少しの間、「あなたが、来日したばかりの外 国人の方と話している場面」を想像して、次の質問Ａ～Ｃに答えて みてください。 ------------------------------------------------------------ Ａ： お「すし」屋さんの看板には、「鮓」「鮨」「寿司」って３ 　　 種類の感じがあるみたいだけど、何で、１つのものを表すの 　　に３種類の漢字が必要なのですか？ Ｂ： 同僚のＳさんは、「是非、家に遊びに来てね」と言ってくれ 　　 たのに、なぜ、いつまでも自宅に招待してくれないのでしょ 　　う？ Ｃ： なぜ、店員さんの挨拶に答えない日本人が多いのですか？ ------------------------------------------------------------ いかがでしょう。 Ｑ１. Ａ～Ｃに、さらっと答えることができたでしょうか？ →さらっと答えることができる人には、日本の文化や慣習について 　造詣が深い人が多いのではないでしょうか？ Ｑ２.　外国人の方との話であれば、Ａ～Ｃの質問は出てくるかも しれませんが、あなたが、親しい知り合いと一緒に、よく知ってい る街を歩いている時に、こういった質問は出てきそうでしょうか？ →多くの日本人どうしでは、こういった疑問が浮かばないため、改 　めて、日本の文化や慣習について、調べてみたり、考えてみたり 　はしないのではないでしょうか？ 今回は、この辺りの話について、先日、号外でお知らせした無料解 説動画「合同会社５Ｗ１Ｈ流コーチングの "７つの特徴"～手軽さ より、上質を追求する～の中の、[ 第2回／全11回 ] コーチングの 種類（有能な人にはコーチングは不要？）と絡めて、書いてみよう と思っています。 （ 途中、コミュニケーション等について予備知識のある方にとっ 　ては、スッキリするかもしれませんが、一般の方には、やや込み 　入った内容だという印象をお持ちになる箇所もあるかと思います。 　しかし、詳細にこだわらず、全体に目を通していただけると、大 　切な点に関してはご理解いただけるだろうと思っておりますので、 　氣を楽にしてお読みください。） ■「変化のレベル」という切り口 動画「コーチングの種類」の内容の中で、今回、掘り下げようと思 うのは、次の内容が指す意味についてです。 ------------------------------------------------------------ 経営者・リーダー・マネジャーなど、すでにパフォーマンスの高い 人や、自己管理能力のある人からすれば、「パフォーマンス・コー チング」（※１）を実施してもありがたみが感じられないため、ヒ トの認知のメカニズムなどについて素養があるコーチによる　「自 己開発コーチング」（※２）が有効となる。 ------------------------------------------------------------ ※１ パフォーマンス・コーチング 外的世界での漸進的な変化をもたらす。行動やスキルなどの習得を 中心とする。 ※２　自己開発コーチング 信念、価値観、理解、フレーム、アイデンティティなど、内的世界 の進化的変化をもたらす。従来の思考・行動パターンから抜け出し、 新たなレベルの可能性を追求する。 この内容について、「変化のレベル」という切り口から話を進めて みようと思います。 まずは、昔、学校で習ったことのあるはずの、やさしい物理の世界 の話の復習です。 ------------------------------------------------------------ 力学で扱う「変化のレベル」の例 　　変化０：動かないままでいる（静止、平衡状態） 　　変化１：異なる場所へ移動する（等速度） 　　変化２：速度を変化させる（加速度） 　　変化３：加速度を変化させる（躍度もしくは加加速度） ------------------------------------------------------------ 「外力」が加わることで変化２が生じ、さらに「外力の加わり方」 が変わることで、変化３が生じるのでしたね。　ここでは、「それ ぞれのレベルで、変化の質が違うこと」「変化にはレベルがあるの だということ」を感じ取っていただければいいかと思います。 次は、ダブル・バインド理論、サイバネティックス・モデルなどで も有名な文化人類学者、グレゴリー・ベイトソン（Gregory Bateson）の話です。　彼は、動物（特にイルカ）の学習と変化に ついて研究し、さらに様々な人類文化についても研究を実施しまし た。そして、その結果を基に「変化と学習のモデ ル」を生み出し たことが知られています。 （中略） ------------------------------------------------------------ グレゴリー・ベイトソンの「変化と学習のモデル」 　　ゼロ学習／変化０：プログラム化した反応／慣れ 　　　学習Ⅰ／変化１：修正／行動の拡大 　　　学習Ⅱ／変化２：新しい行動や反応 　　　学習Ⅲ／変化３：進化的な変化 　　　学習Ⅳ／変化４：画期的な変化 [参考：「精神の生態学」グレゴリー・ベイトソン] ------------------------------------------------------------ ここではベイトソンが、ニュートン力学が「変化」というものを捉 えてきた「階層構造」をもって「学習」という変化を捉えたこと、 「変化にはレベルがある」 という切り口のモデル（取捨選択され た情報に基づく１つの仮説）を提唱したのだと理解していただけれ ばいいかと思います。 そして、書籍「メタ・コーチング」の第11、12章でも紹介されてい る、「第１次、第２次変化モデル」の話です。 １９５９年に統合失調症の治療法を見つける目的で設立されたＭＲ Ｉ(メンタル・リサーチ・インスティチュート)の、パロ・アルト (Palo Alto：米国カリフォルニア州サンタクララ郡にある都市で、 シリコンバレーの北部端にあり、スタンフォード大学やハイテク企 業の本拠地が多い地域）グループでも、先ほど登場したグレゴリー・ ベイトソンは重要な役割を担っていました。 パロ・アルト・グループの主要な研究成果としては、次の３つが有 名です。 １) コミュニケーションの法則 話そうとしなくても、「あなたとは話したくない」というメッセー ジを送っていることになるため、コミュニケーションしないことは 不可能。 ２) ダブル・バインド（二重拘束；論理階型の識別に支障をきた 　　す状況） コミュニケーションの中で、「自発的にやりなさい」などと、よく 考えると矛盾するような内容の命令が発せられている場合に、相手 の発話の実際に意味がつかめず、それでいて相手の真意を過度に氣 にやんでばかりの人は、自己防衛をする方法を選ぶようになってい く。 （中略） ３) 第１次、第２次変化モデル パロ・アルト・グループのポール・ワツラウィック、ジョン・ウィ ークランド、リチャード・フィッシュは、「変化の原理－問題の形 成と解決」の中で、第１次変化、第２次変化という表現で、変化の レベルついて触れています。 私なりの解釈をごく簡単に紹介すると、 ・第１次変化は、 　ある状況、または、システムの内部での変化。　システムそのも 　のは変わらず、仮に部分的に変わったとしても必ず反動が生じて 　システムを維持する秩序（前提、仮説、判断など）を保とうとす 　る。　目に見える「現実」（言動、環境など）を変えること。　 　連続的で、予測可能な範疇の変化。 ・第２次変化は、 　ある状況、または、システムそのものの変化。　システムを維持 　する秩序（前提、仮説、判断など）、すなわち「認識」（アイデ 　ンティティ、信念、世界観など）が変わる、非連続的で予測不能 　な変化。　同じ出来事に接しても、まったく違ったものに見える 　といった変化。 であり、第２次変化を起こすためには、私たちはメタ認知を活用し、 フレーム 自体を変化させる必要があるということを提唱している ものと理解しています。 （中略） ■第１次変化を求めるなら、パフォーマンス・コーチング 　第２次変化を求めるなら、自己開発コーチング 察しの良い方であればもうおわかりのように、 ・認識を変えずに、現在のモノの見方のままで、（時には、不満を 　抱えていても無理してでも）言動や環境といった「現実」を変え 　ること（…第１次変化）に焦点を当てるのがパフォーマンス・コ 　ーチング　であり、 ・従来の延長線上にはないやり方で変化を起こすことを望むため、 　これまでとは異なるモノの見方を手に入れること、「認識」を変 　えること（…第２次変化）に焦点を当てるのが自己開発コーチン 　グ であるということになります。 そして、こういった事情が根底にあるため、 ・パフォーマンス・コーチングは、特定分野のコンテンツに依存 　 　…ティーチング、トレーニング、メンタリングとの境界があいま 　　い 　…コンサルタントのように、クライアントと専門領域（コンテン 　　ツ）が重複が多い人は、コンテンツに関する専門家としてのプ 　　ライドも高いため、一見素人ではないかと思われてしまうよう 　　な素朴な質問は避ける傾向にある ・自己開発コーチング、意識改革コーチングでは、特定分野のコン 　テンツにとらわれず、一歩引いて眺め、コンテクストあるいは 　（クライアントの認知や思考の）プロセス（フレームの設定方法） 　を見直すことで、表面上の問題"症状"に対処するばかりでなく、 　本質的な"根本原因に対処する解決方法"に意識を向けることがで 　きるようになる といった違いが生じています。 ここまでお読みいただけた方であれば、私の ・経営者・リーダー・マネジャーなど、すでにパフォーマンスの高 　い人や、自己管理能力のある人からすれば、「パフォーマンス・ 　コーチング」を実施してもありがたみが感じられないため、ヒト 　の認知のメカニズムなどについて素養があるコーチによる「自己 　開発コーチング」が有効となる。 といった主張や、 ・従来の延長線上にある「想定内の変化や改善」を望むのであれば、 　（業界の常識にどっぷり浸かっている）「社内コーチ」が効果を 　発揮するが、「業界の常識の否定によって、問題を再設定し、イ 　ノベーションに向かう」ことを望むのであれば（素朴な疑問や" 　そもそも論"を多用し、ゼロ・ベースで考えることを促進する、 　認知心理学的アプローチの素養がある）「社外コーチ」の方が有 　効なことの方が多い。 といった主張にも一理あると、ご理解いただけるのではないでしょ うか。 ■トンネル出口付近の標識 冒頭の、「あなたが、来日したばかりの外国人の方と話している場 面」のクイズを思い出してみてください。質問Ａ～Ｃというのは、 普段目や耳にはしていても、「認識」していない素朴な疑問の例で あり、こういった種類の質問についてさらっと答えることができる 人というのは、 ・自分自身・自分が所属するグループ・自分が大切にしているモノ 　や信念・自分の世界観などについて、内省を深めている 人であることが多いと言えるのではないでしょうか？ また、「あなたが、来日したばかりの外国人の方と話している場面」 クイズにおいて、 ・「日本人」は「社内コーチ」に対応し、「来日したばかりの外国 　人」は「社外コーチ」に対応すること ・「社内コーチ ＝ 日本人」には第１次変化を起こすような質問は 　可能かもしれないけれど、質問Ａ～Ｃのように現状認識について 　改めて考え直すような質問を案出するのは困難であり、逆に、 　「社外コーチ ＝ 来日したばかりの外国人」であれば、第２次変 　化を起こすのに有効な「システムを維持する秩序」（前提、仮説、 　判断など）や「認識」（アイデンティティ、役割、信念、世界観 　など）についての思考を深める質問が容易であること に同意していただけるのではないでしょうか？ 他にも、「第１次変化を求めるならパフォーマンス・コーチング、 第２次変化を求めるなら自己開発コーチング」をイメージしやすく する例を挙げておきましょう。　今回、２回目のクイズです。少し 考えてみてくださいね。 ------------------------------------------------------------ 美しい湖を見下ろす山々を貫いて、長い自動車用トンネルが完成し た。トンネル内は照明設備が整えられていたが、停電の時に大事故 が起こることを防ぐためにも、湖に向かうトンネルの入り口に「注 意：前方にトンネルがあります。ライトを点けてください。」とい う標識を出した。 すると、どの自動車もトンネルに入る際にライトを点けるようにな った。 トンネルを抜けると、広々と湖を見下ろせる眺めの良い休憩所があ ったため、多くの旅行者がそこに車を停めて、氣分転換や食事など を楽しんだ。ところが、車に戻ってくると、結構な割合の旅行者が、 ライトが点けっ放しにしていて、バッテリーが上がってしまってい た。 そのため、その休憩所は、自動車保険に入っている人はロード・サ ービスが到着するまで文句を言うし、動かなくなった車を牽引して いく業者がひっきりなしに訪れて景観が台無しになったりする状況 を、さまざまな立場の人が問題であると考えた。 Ｑ３. あなたなら、トンネルを出た後の車が、バッテリーが上が 　　　ってしまうのを防ぐために、どんな標識をトンネル出口付近 　　　に設置するでしょう？ ------------------------------------------------------------ いかがでしょうか？　あなたはどんな解決策を提案したでしょう？ 「環境や行動について、いつも具体的な対応を指示・命令する」と いう思考に慣れている方（あるいは、パフォーマンス・コーチ）で あれば、もしかしたら、次のような標識を考案するかもしれません。 「もし今が昼間で、ライトが点いているなら、ライトを消せ。 　もし今が昼間で、ライトが消えているなら、ライトを消したまま 　とせよ。 　もし今、暗くて、ライトが消えているなら、ライトを点けよ。 　もし今、暗くて、ライトが点いているなら、ライトを点けたまま 　とせよ。」 しかし、この標識、自動車専用道路を走る車の運転手が、走りなが ら読むのに適しているでしょうか？ では、毎回毎回、具体的な指示を出さなくても、相手に望ましい行 動をとってもらえるように導く考え方もあるはずだと考える人（あ るいは、自己開発コーチ） なら、どんな標識を出すのでしょう？ 例えば、「ライト、点いていますか？」という標識は、いかがでし ょうか？ この質問を受け取った運転手は、ライトを点けておくのか消すのか、 状況に応じて自分で判断することが可能ですね。 …「こまごまと、具体的に指示・命令」するのではなく、「質問」 　によって、判断が必要な事柄を「認識」してもらい、相手に、状 　況に適した行動を採ってもらえます。 そして、これなら、走りながらでも読める程度に短くて済みますし、 複数の言語による表示も可能ですね。 [ 出典：「ライト、ついてますか」ドナルド・C・ゴース, G.M.ワ 　インバーグの例を、改変して引用] ここでは、「第１次変化を求めるならパフォーマンス・コーチング、 第２次変化を求めるなら自己開発コーチング」をイメージしやすく する例として上記のクイズをご紹介したわけですが、 ------------------------------------------------------------ ・「現状認識を変えないままで、現実を変えようとする」パフォー 　マンス・コーチングでは、「コーチは指示・命令をしてしまいや 　すく、クライアントは受け身になりやすい」という傾向があるこ 　と、 ・「現状認識を変えた上で、現実を変えようとする」自己開発コー 　チングでは、「コーチは認識を変えるような質問を発し、クライ 　アントは主体的に考えて行動するようになっていきやすい」とい 　う傾向があること ------------------------------------------------------------ もご理解いただけたのではないでしょうか。 ■不連続／非連続の「フレーム変化」が求められる時代 2002年のノーベル経済学賞は、経済学者たちの間で１つの事件とし て認識されているそうです。　それは、受賞者の１人で「ダニエル・ カーネマン心理と経済を語る」などの著書でも知られるダニエル・ カーネマン(Daniel Kahneman)さんが、経済学者ではなく「心理学 者」であったためです。 （授賞理由：行動経済学と実験経済学という新研究分野の開拓への 　貢献を称えて） 従来の伝統的な経済学では、「人は、自分が本当に望んでいること を良くわかっている」という「前提」を採用していたため、本人が 何が好きで何が嫌いかを尋ねれば、尋ね方（「フレーム」あるいは 「状況」や「背景」とも訳されることのある「コンテクスト」）に 関わらず、一貫していつでも同じ好みを示すと「仮定」していまし た。 ところが、簡単な例で言うと、カーネマンさんは、ある月刊誌の定 期購読料が 「１万２０００円／年」と伝える場合と、「月々１０ ００円」と伝える場合では、人は異なる決定を下すというように、 「経済的な選択が、人々のフレーム次第で変わってしまう」ことを 実験結果等を通じて証明したのです。 …「フレームが成り立つメカニズム」や「フレームのズレを調整す 　る」アプローチ等については、「質問力」セミナーでお伝えして 　います。 これまでの話を踏まえ、譬えていうなら、 ・認識ひいては戦略を変えないままで現実を変えようとする、「低 　価格競争でしのぎを削る」といった道を採りがちなのが、社内コ 　ーチによるパフォーマンス・ コーチングで、 ・価格を変えなくても売り上げを増やす方法として「年間購読料で 　はなく月々の購読料を提示する」といった道を採りうるのが、社 　外コーチによる自己開発コーチング といったイメージとも言えるかもしれません。 そして、グローバル・ビジネスが当たり前になってきている現代で は、従来のあるいは業界内の常識から脱却するという「フレーム変 化」を起こす方法が、今まで以上に求められるようになってきてい るのではないでしょうか？ 私たちは、これまでの社会経験等を通して身につけた、「社会的な 制約」（ソーシャル・ブロック）と「心理的制約」(メンタル・ブ ロック)により、自ら「超えてはならない基準」を自らに課す心理 作用を持っています。 このようなソーシャル・ブロックやメンタル・ブロックから、自ら を解放し、従来のフレームを脱却することによって発想の裾野は広 がり、イノベーションにつながっていくのではないでしょうか？ 私は、不連続／非連続の「フレーム変化」が求められる時代だから こそ、第２次変化を起こしうる「認知心理学的」知識とスキルを兼 ね備えたコーチを活用する動きがもっと広まっても良いように思っ ております。 …社内の人間だけで、第１次変化に終始することに満足していませ 　んか？長期的視野で考えると、適切なリスクを採らないことが最 　も危険ではありませんか？ 今回の記事を読んで来られて、（次世代）リーダー、（次世代）マ ネジャー、幹部社員などが、「社外コーチによる自己開発コーチン グ」を活用することについて、あなたの「認識」には、どのような 変化があったでしょうか？ （後略） ============================================================ 冒頭でご案内差し上げましたように、本記事の『全文』は、下記 よりご覧いただけます。上記抜粋記事をご覧になった上で、詳細 についてお知りになりたい方は、是非ご活用くださいませ。 ●ニューズレター第99号 　ノーベル経済学賞と、社内コーチの限界 　→ http://5w1h.hatenablog.jp/entry/099（ブログ版） 　→ http://www.5w1h.co.jp/newsletter/no99.pdf（PDF版） ============================================================ 出典を明記していただき、『著作権法』で認められる『引用』の 範囲を超えなければ、許可なしで部分引用可能です。 また、内容を改変せず、元のままの形（あるいは上記リンク先） であれば、お知り合いなどに転送していただいて構いません。 ============================================================ 以上、何か少しでも、『総務の森』コラムをご覧のみなさまの お役に立てることがあれば幸いです。 お忙しいところ、目を通していただき、ありがとうございました！ 　　　　　　　　　　　　　　　高野潤一郎＠合同会社５Ｗ１Ｈ Ｐ.Ｓ.１ ●６月１５日（日）ほか： 月に一度、日曜朝の「教養醸成の会」 　http://www.5w1h.co.jp//pl/CGG.html ●６月２８日(土）～２９日（日） 　「フレームワーク質問力（総論）」セミナー 　http://www.5w1h.co.jp/pl/saimf.html ●８月９日(土）～１０日（日） 　２日間「コーチング漬け」体験 　http://www.5w1h.co.jp/pl/two_days_coaching.html Ｐ.Ｓ.２ もし『図表』を用いた解説も多い弊社発信情報にご興味をお持ち いただけたようでしたら、下記もご覧になってみてください。 ●無料ニューズレター『ＱＯＬ向上のヒント』の購読／解除 　http://www.5w1h.co.jp/newsletter.html 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