フロー・コントロール・システム

フロー・コントロール・システム

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2008-09-18

★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ２００８年９月１６日発行　第１・第３週月曜日発行 メールマガジン：経営のパートナー　ＶＯＬ３ ＜経営学で企業を再生する＞ 【発行責任者】経営テクノ研究所　代表　舘　義之 【Ｅ－mail】tate@agate.plala.or.jp 【H P】http://www9.plala.or.jp/keiei-techno ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ■ＣＯＮＴＥＮＴＳ■ ＶＯＬ4．生産管理 ●フロー・コントロール・システム ●閑話休題「管理者が陥る誤りを避ける」 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ●フロー・コントロール・システム 　この管理を採用する対象となる生産の形態は、大量生産することと、生産 する品目の変化が少ないことに特長づけられます。 １．フロー・コントロールの対象工業と特質 （１）代表的な工業は、製紙・パルプ・セメント・化学製品・石油製品・製 粉・食品・缶詰・タバコ等のプロセス工業が挙げられます。 　全ての工程が適切にバランスし、極めて大量に少品種の製品を連続的に生 産しています。オートメーション化を積極的に推進している工業です。 　これらの工業の場合のコントロールは、その設定の場合に極めて高度のプ ランニングを必要としますが、いったん操業が開始されれば、機械組立工業 におけるような複雑な日々のコントロールの必要は少なくなります。 （２）自動車・ミシン・ラジオ・電気洗濯機で代表される一般耐久消費財を 製造する機械組立工業の諸会社も、フロー・コントロールを採用しています。 　需要の増大には必然的に工場の生産形態の変化を要求し、特定の目的のた めに専用機を生み、各職場の配置は製品の流れに沿ってプロダクションライ ンを形成しています。 （３）フロー・コントロールの一つの大きな特長は、オーダー・コントロー ルやストック・コントロールと異なり、工場から出る製品のアウトプットと インプットの材料が極めてよく一致していることです。 　ここでは、個々のショプ・オーダーや日々の作業の計画や予定の指示は、 ほとんど必要はありません。月次の生産計画から各自の機械設備、あるいは 職場の時間当たり出来高を決定すればよいのです。 （４）一般に純粋なプロセス工業の場合は、特定のプロセスが完全に停止し たり、アウトプットを少なくするような遅れが発生した場合を除いては、中 間における変更や増減を行うことは難しくなります。 　機械組立工業の場合は、たとえ流れ生産を行っている会社でも、これらに 対して適切に機動性・順応性の考慮を払うことができます。 　組立作業は、時間当たりの出来高を調整するために、作業者の数や、コン ベヤーのステーション数を増減することが可能です。 （５）勿論、セミ・プロセス工業の場合には、セメント・石油・製紙のよう に原材料から製品まで完全に近いほど、設備・能力がバランスしているわけ ではありません。ブロック・コントロールで問題となるようなプロセス工業 は、極めて多いのです。 （６）機械組立工業のもう一つ大きい特色は、製品の組立のコントロールと、 それに構成する部品のコントロールがあることです。 　組立は、移動コンベヤーで継続的に生産ができても、これと同じように数 千数百の構成部品全部を連続生産しているわけにはいきません。 　ある部品は１時間仕事をすれば、３ヵ月分の生産をしてしまうものもあり ます。だから同一の機械を用いて数量の部品を加工することが必要です。ま た、顧客に対するスペーヤー・パーツの要求も満足させなければなりません。 　製品の機種の増加に伴って共通部品を組合わせて計画をたてる必要があり ます。そして、それら数千数百の部品を、遅れ・進みなく、最終のゴールで ある組立作業にあわせて、ちょうどよいタイミングで供給するためのコント ロールが大切となります。 （７）最終の作業については、機械組立工業の場合も、プロセス工業の場合 も、極めてよく類似しています。いずれの場合も、最終工程で顧客の特別の 仕様を織込んで、その要求を充たすように努力しなければなりません。 　自動車工場では、デラックス・タイプでは、ボデーの塗装の色・広告の文 字等を変えています。また、ディーゼルメーカーは、船主の要求によって逆 転装置や各種計器をつけたりしています。 　セメント工業は、サイロに貯蔵された製品を、仕様によりミックスして出 荷します。製缶工業では、食料品のカンは同一であっても、印刷は注文先の トレード・マークに応じてプリントします。 　化粧品の場合は、販売の要求に応じて１，０００円ビン・２，０００円ビ ンに詰めます。包装用材料も、それぞれの目的に応じてパッケージを変えま す。 　圧延工場は、最後の仕上げで顧客の要求に応じた特定寸度に切断したり、 コイルに巻いたまま送ったりします。 ２．フロー・コントロールの重点 ２－１　販売予測から生産プログラムまで （１）販売予測が、この種の工業の生産計画の基礎となります。長期（大体 ５カ年）の経営計画に基づいて、年次の利益計画をトップマネジメントが樹 立し、大体の年次の販売目標が立案されます。 （２）営業部門は、次のような方法を用いて年間の販売予測をたてます。 ●経営幹部の個人的推量 ●セールスマン・代理店による見積 ●統計的サンプリング ●過去の実績、バック・グランドの統計的処理 ●各種指数と自社販売製品・売上高との相関関係分析 　いずれの方法によるにしても、販売予測は極めて難しい面があります。し かし、フロー・コントロールの基礎になるので、あらかじめ景気の見通し、 市場占拠率の変化、季節的変動、競争会社の動向、需要者の変化、技術的革 新等を十分織込むことが必要です。 （３）自動車・ラジオ・テレビ・洗濯機等の製品は、営業部門においては製 品にバライテイを希望するし、工場は少品種に限定されることを強く望みます。 ●経営者は、需要者へ無限の欲求を、自社の有限な製品に購買意欲を向ける ようなＰＲをしなければなりません。 ●営業は、販売の成績を未知の新製品に託することなく、眠れる消費者に自 社の製品を買ってもらうことが大切です。 ●生産管理部は、多品種を嘆く前に、他社が次々と新製品を市場に送るなら ば、それに打ち勝つだけの新製品を量産化するための管理の仕組みを作らな ければなりません。 （４）販売計画に基づいて生産管理は、期別の生産プログラムを立案します。 ここで大切なことは、販売予測は年間を通じて必ずしも平均ではありません。 　ミシンは、春から夏にかけてと、クリスマスには需要は増大しますが、冬 は需要が減退します。自動車も夏枯れがあります。したがって、販売計画通 りに製品を作ると工場は、ピーク生産やスローダウンを繰返すことになります。 　操業を安定し、コストを下げるためには、生産の平準化の計画が必要とな ります。 （５）年間または期別の生産プログラムの立案できたら、その生産を遂行す るために必要な資材取得計画・設備計画・人員計画・外注利用計画・製品在 庫計画を逐次分析し立案するようにします。そして、最後に、それらの予算 を立案するようにします。 （６）これらの各種計画と予算が総合され、期別の利益計画との検討を行い、 また、資金からの検討・製造予算の吟味が行われた後、修正された生産プロ グラムがトップ・マネジメントによって認可されます。 ２－２　月次生産計画と日々の生産管理 （１）フロー・コントロールは、オーダー・コントロールの場合に比べれば、 はるかに簡易です。１品種の製品を大量に生産する場合であれば、生産管理 は各月のための若干の生産について細目指示するだけで、あとは販売との間 の出荷についてのコミュニケーションで製品の発送をする仕事が残るだけです。 （２）しかし、現実には、上記のような会社の例は稀で、継続生産であって も、次の諸点のためにコントロールの必要があります ●各工程・機械設備・人員の能力は、必ずしもバランスしていないからです。 ●製品の品種は逐次、多機種（品種）の傾向にあり、生産上の切換を、しば しば行わなければならないからです。 ●機械設備の事故、材料の不良や不足、仕様の変更等が、どこかの工程でお きると、全工場を麻痺してしまうからです。 ●生産のビッチが多く速度が速いので、オーダー・コントロールの場合のよ うなスローな対策では間に合わないからです。 ●同業者間の競争が激烈で、相次ぐコストダウンを必ずしも自己の合理化か らでなく、外部からの強制で行わなければならないからです。 ●量産化にいたるまでに、十分な事前計画（研究・試作・増加試作の過程） がなされずに生産に移るために、設計変更・製造法の変更等により円滑な生 産が阻害されるからです。 〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓 ●閑話休題「管理者が陥る誤りを避ける」 　フォーチュン・グループの創始者であるスティーブ・ブランという人は、 管理職に対して、１３の大罪を提唱しています。 大罪　１　結果に対して責任をとらない 大罪　２　部下の育成を怠る 大罪　３　やる気を起こさせない 大罪　４　組織内での立場を忘れる 大罪　５　部下と１対１で接しない 大罪　６　利益の重要性を忘れる 大罪　７　問題点にこだわりすぎて目的を見失う 大罪　８　部下との間に一線を引かない 大罪　９　目標達成基準を設けない 大罪１０　部下の実務能力を過信する 大罪１１　部下のたるみに目をつむる 大罪１２　成績のよい部下だけに目をかける 大罪１３　アメとムチで部下を操ろうとする 　その背景は、企業の衰退が、管理者の失敗から生じることを発見したので す。しかも、その失敗は数字に暗いためではなく、管理者が部下を上から押 しつけようとか、自分の思いどおりに操ったりとか、それとは逆に部下の意 見に全く耳を貸そうとしないとか、などが原因で起こるものである、と述べ ています。 　さて、それぞれの項目を見て、管理者が自分の欠点に的を絞り、その修正 処置を取れれば、より有能なリーダーに育っていくことは間違いありません。 　ところで、読者の方々、項目のみで具体的なプランをたてて、すぐ仕事上 に活かすことができるでしようか。 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★　 ■コンサルティング・講演会などお任せください。 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★　 ★生産方式の改善・セル生産方式への移行したい！ ★部品・仕掛品・製品在庫の削減をしたい！ ★開発・設計期間の短縮をしたい！ ★セールス活動の効率化を図りたい！ ★商談技術を強化したい！ ★市場開拓への戦略構想をつくりあげたい！ ★目標管理の導入・定着を図りたい！ ★人事評価制度を策定したい！ 「経営テクノ研究所」にご相談ください。 【ホームページ】http://www9.plala.or.jp/keiei-techno/ 【お問合せ】tate@agate.plala.or.jp ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ 【発行元】経営テクノ研究所 〒110-0008　東京都台東区池之端1-4-29 　　　　　　ライオンズマンション池之端305 ＴＥＬ＆ＦＡＸ：03-5913-9197　 【発行責任者】経営テクノ研究所　代表　舘　義之 【事業内容】コンサルティング・企業内研修・講演会・経営顧問・執筆 ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ ■このメールマガジンは、『まぐまぐ』　http://www.mag2.com/を利用して 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