官僚の支持率１％のミスター年金はミスター無能に終った

官僚の支持率１％のミスター年金はミスター無能に終った

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2010-11-08

　　　◆◆コンピテンシーを磨けば仕事のできる人になれる◆◆ 　　＜第２４３回＞トップとして新職場に赴任する前に共感性を磨け！ ＝＝■「官僚の支持率１％のミスター年金はミスター無能に終った」■＝＝ ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 人は誰でも能力を保有しています。しかし、せっかくの保有能力が宝の持ち腐れと なり、成果に結び付けられない人が実に多いのです。 仕事のできる人とできない人の決定的な違いは「行動特性の差」に現れます。コン ピテンシーを磨けば誰でも仕事のできる人に自己変革できます。経営トップ・管理 者・社員の皆様、そして求職中の離職者の方や就職を目指す学生さんにも是非とも お読みいただきたいと思います。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ＜今回のメニュー＞ ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 【１】共感も支持も得られなかった進駐軍、ミスター年金！ 【２】買収企業に「リストラはしない」と宣言し、その気にさせる永守マジック！ 【３】抵抗勢力よりも無関心が怖いというゴーン社長！ 【４】編集後記 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 野党時代から自公政権に年金問題で厳しく追及してきたのが長妻前厚生労働大臣だ った。年金問題にはことのほか詳しいから舛添元厚生労働大臣もたじろぐ場面があ った。そして事あるごとに官僚を諸悪の根源のごとく批判を続けてきた。 政権交代が実現し、晴れて厚生労働大臣に就任し、初登庁する日がやってきた。 「出迎え無用」とあらかじめ伝えてあったのだろうか、花束を持って迎えられるこ ともなく意気揚々と登庁する姿がテレビでも報道された。次郎長一家の大政が果た し状を持って一人で黒駒の勝蔵一家に乗り込む心境だったのかもしれない。 部下として働いてもらわなければならない官僚をなぜこれほどまでに敵視するか理 解に苦しむ。 私が若いとき日立関連の会社で働いていたとき日立製作所の工場から幹部が送り込 まれてきた。一人ではない。数名でクルーを組んで送り込まれてくるのだった。仕 事の面では確かに厳しかったが本当に部下思いで、皆の共感と支持を得ていた。一 定の業績を残して転勤していくときは皆で盛大な送別会をしてあげたらとても喜ん でいた。親会社から来たといった威張るところも鼻に掛けるところも全くなく、立 派な人格者で、さすが日立マンだったのを覚えている。 そこで、今回は長妻前厚生労働大臣、日本電産の永守重信社長、日産のカルロスゴ ーン社長を例に「共感性」なるコンピテンシーの重要さに迫ってみる。 【１】共感も支持も得られなかった進駐軍、ミスター年金！ 大臣は会社で言うならば社長に当たる。社長は自分が掲げた理念や方針を実行に移 して業績を挙げていくためには部下に活躍してもらわなければならない。指揮官で ある社長が一人で行動したとしてできる範囲はたかが知れているからだ。 大臣も同じことだ。リーダーシップ力を最大限発揮して官僚たちに働いてもらわな ければならないのだ。そのためにはビジョンや方針を示し、それに対して共感と支 持を得なければならない。共感も支持も得られないまま、ただ「やれ」とハッパを 掛けても抵抗にあう。中には無関心派が「お手並み拝見」とばかりに傍観と決め込 む者もいるだろう。 官僚たちにモチベーションを上げてもらわなければならない。モチベーションは自 分で上げるべきものだが、モチベーションが上がるような環境や仕組みを整えるの は上に立つ者（ここでは長妻前厚生労働大臣）の責務だ。 消えた年金も無駄遣いも天下りも官僚だけが悪いわけではない。長年よしとして放 置してきた時の政治の貧困が根っこの原因だ。 局長を集めた会議の席で「皆さんの説明能力は低すぎる。私は大臣として恥ずかし い」と発言したという。上司にバカだのチョンだのとばかり言われている部下は成 長しない。これははっきり言える。これではいくら立派なことを言ったり指示して も馬の耳に念仏だ。官僚たちは「（あんな大臣は）どうせ長いことない」と囁きあ っていた。案の定留任はなかった。人格に難点のあるリーダーは留任されなかった のだ。 【２】買収企業に「リストラはしない」と宣言し、その気にさせる永守マジック！ 日本電産の永守重信社長はＭ＆Ａで手に入れた会社もあるが、破綻した会社を買収 して短期にＶ字回復させてきたことでも注目されている再建屋経営者だ。 破綻した会社に初出社したとき、社員たちにろくに挨拶もされなかったことは度々 だ。社会人、ビジネスマンとしての「作法」ができていないと永守社長は直感する。 社員全員を集めた席で挨拶するときの決めゼリフがある。「リストラはしない」と 言う一言だ。破綻企業の社員たちの一番の関心事はリストラされるのではないかと 言う心配だ。それが真っ先に消える。 永守マジックは「３Ｑ６Ｓ」だ。ＱはQualityだ。つまり３Ｑとは「いい社員→い い会社→いい製品」だ。６Ｓは整理、整頓、清掃、清潔、躾、作法のことだ。これ を徹底して実践しあらゆるムダを撲滅する。もの探し、歩行、運搬が激減する。ス ペースが余り、人も余る。だから外注に出していた仕事を社内に取り込む。出金は 防げる。いいこと尽くめだ。 永守社長をケチの代名詞のように言う人がいるが、無駄をなくして使うべきところ にはドーンと使う。例えば開発費などは惜しまない。日本サーボでは老朽化した社 員寮の立替を直ぐに指示したほどだ。 【３】抵抗勢力よりも無関心が怖いというゴーン社長！ ゴーン社長と永守社長とは対照的だ。切り札は「リストラ」だからだ。決めゼリフ は「ほかに選択肢はないのです」が得意技だ。初めて日産に乗り込んだときもリー マンショック後にもこの決めゼリフを使っている。 ゴーン社長は現場を良く回る。そして自分の目で事実を把握するのが得意だ。もう 一つ得意なのは「質問力」に長けていることだ。 日産に来て間もなく担当役員を捕まえて「日産の車を運ぶのになぜこの物流会社を 使っているのか」と質問した。担当役員は「日産のグループ企業であり、ずっと長 い間日産に貢献してきたから」と答えた。間髪入れずゴーン社長は「今も日産に貢 献しているのか」と質問した。今貢献してくれていないから日産が破綻した原因の 一つになっていることを既に把握していたのだった。 物流会社に改革を迫るか別の優れた物流貨車を探すという緊急の課題が明確になる。 このように「質問力」で気付かせ、改革に次々メスを入れていった。 外国人社長が乗り込んできたわけだから抵抗勢力がたくさんいたことはゴーン社長 も肌で感じていた。抵抗勢力はコミュニケーションを通じて味方にしていく自信が ある。一番怖いのは無関心派だとゴーン社長は言っていた。 会社の明るい兆しを作ろう。そうすれば無関心派も関心を持つはずだ。ゴーン社長 のこの読みは当たった。抵抗勢力が味方になり、無関心派が関心を示したとき、社 員のベクトルが一つに向かい日産はＶ字回復に向かった。ゴーン社長は共感と支持 を得たのである。 【４】編集後記 長妻前厚生労働大臣は実力のある人であることは間違いない。だが永守社長やゴー ン社長のようなわけには行かなかった。官僚たちから共感も支持も得られなかった からだ。 永守社長は「リストラはしない」と宣言し、安心感を与えてから厳しい要求をし、 協力を取り付けていく。雇用を維持するから社員がみんな付いてくる。 ゴーン社長は自分で事実を調べてから「質問力」で「そんなことではダメだ」とい うことに気付かせ。そして抵抗勢力を味方に付け、無関心派に実績を示して関心を 持たせるように仕向けて行った。 永守社長もゴーン社長も手段こそ違うが共通しているのは共感と支持を得られるよ うな人格が備わっていることだ。惜しいかな、長妻前代人！ 次回に続く 次回は、「トップは社員に経営参画意識を植え付けよ！」を解説します。 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ 本メールマガジンは「まぐまぐ」と「melma」を通して発行しております。 「まぐまぐ」での登録・退会はこちらから ⇒　http://members.jcom.home.ne.jp/3223898301/melmag.html 「melma」での登録・退会はこちらから ⇒　http://members.jcom.home.ne.jp/3223898301/melmag2.html ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ 発行責任者：さいたま市中央区上落合５丁目１９－２９ 　　　　　　　　彩愛コンサルピア代表　下山明央 ************************************************************************* この記事に関するご感想、ご意見はこちらから　3223898301@jcom.home.ne.jp 著書「中堅・中小企業のためのコンピテンシー入門」好評発売中！詳細はこち らから⇒　http://members.jcom.home.ne.jp/3223898301/book.html *************************************************************************