開発製品を持てるような余力を蓄えよ

開発製品を持てるような余力を蓄えよ

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2014-02-19

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ 経営テクノ研究所 ２０１４年２月１７日第１・３週月曜日発行 発行人：舘　義之http://www9.plala.or.jp/keiei-techno/ ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆ ★★経営のパートナー★★経営学で企業を再生する ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆ ＜目次＞ ★開発製品を持てるような余力を蓄えよ ★ちょつと苦言：先（ま）ず隗（かい）より始（はじ）めよ ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ ★開発製品を持てるような余力を蓄えよ １．利益をもたらす製品を持て 　製品開発を持てるように余力を蓄え、技術力、資本力を駆使して製品力強 化に努力することが市場原理社会に生き残っていくための要件の一つです。 　製品こそ顧客を引きつけ、企業を繁栄に導く源なのです。したがって、自 社の製造、または販売する製品が、市場（顧客）に受け入れられるものであ るか否かを検討するのは当然なことです。その製品の優劣によって、企業の 運命も決まります。 　何をつくるか、何を売るかという選択にあたっては、その経済性に基づき、 消費者の動向をもつかんで、自己の企業にマッチさせなければなりません。 　売上を増加させるためといいながら、利益率の低下した昨日の製品にしが みついていたり、マイナス覚悟の製品に血道を上げていたりしているケース があります。いくら売上げても利益を生まない製品はナンセンスであり、た だちに撲滅すべきです。 　市場の要求や顧客の欲望を満足させられる製品こそ、利益を生み出す製品 なのです。市場の要求は変化します。それに適応できない製品は、赤字のも ととなります。 　われわれの売るべき製品は、今日から明日へのプラスになる製品でなけれ ばなりません。そうでなければ、企業における製品とはなり得ないのです。 こうした製品を有するためには、常に市場の要求する製品に気を配らなくて はなりません。 ２．製品開発はなぜ必要か 　企業にとって、新製品開発の必要性は近年ますます高まってきており、激 しい企業競争に打勝つためには、新製品の開発に積極的に取組んでいかなけ ればなりません。 　ところが、開発した製品が必ず売れるという保障はないのです。そこで、 新製品の開発を成功させるためには、的確な開発方針を立て、このもとで適 切な管理活動を展開する必要があります。 　そもそも、製品開発という活動が企業にとってなくてはならないのは、同 じ製品を出し続けていると市場が飽きてしまい、購入してくれなくなるのを 防ぐためにあります。 　市場というものは、今日気に入った製品を来年も気に入ってくれるとは限 りません。まして、３年も５年もたてば、見向きもしなくなります。このよ うに、顧客というものは実に気ままなものであり、自分の好みの変化に合わ せて製品が出ることを望んでいるものなのです。 　メーカー・企業は、変化していく顧客の好みに合わせて、自社の製品を改 良・開発していくことが求められてきます。したがって、自社の製品がいつ までも顧客のニーズに適合するように、製品開発をしつづける必要が生じる のです。 　つまり、製品開発の本来の意味は、市場ニーズの変化に対する企業の適正 行為であるといえます。そのためには、何よりもまず第一に顧客のニーズや 好みに合わせた製品を作らなければなりません。 　ただ、これは今までにない新しい製品、特別な技術に基づいたものである 必要はありません。既存の製品を改良し、他社の製品よりも優れていること をアピールできる、差別化できるものであればよいのです。 ３．製品開発における課題決定はきわめて重要と知れ 　製品開発において、どのような製品を開発すべきかいう開発課題の決定は、 製品開発の成否に決定的な影響を与えます。 　開発課題を明確にせずに、目先の製品を作り出すことだけに開発部門が動 いていると、１年～２年の短期には業績が伸びることはあっても、中・長期 的には競合企業に大きく引き離される可能性が大きくなります。 　開発課題を明確にするということは、これから自社は、どのような製品を 開発していくべきか、さらに将来、自社は、どのような企業になるべきか、 ということをハッキリさせて、その上で、打ち出された方向に沿った製品開 発を行っていくことです。 　中小企業における開発課題としては、分相応とか、自社にふさわしい製品 を作り出すということが製品開発では大切なことです。 　一般的には、次のような開発課題が考えられます。 （１）開発しようとしている製品のマーケットは、今後大きく成長する可能 　　　性はあるか。 （２）対象マーケットにおいて他社と競争した場合、自社に勝てるだけの力　　　 　　　があるか。 （３）現在のマーケットをおさえれば、他のマーケットに進出が容易になる 　　　か。　 （４）競合他社の製品と比較した場合に、自社の製品に魅力を感じさせるた 　　　めに、技術上の特性を付加させることができるか。 （５）自社がターゲットとしているマーケットにおいて他のメーカーよりも 　　　競争力のある製品を作り出す生産ラインを持っているか。　　　　　　　　　　　 ４．開発組織の管理を見直せ 　製品開発に成功を収めるためには、製品開発に必要な機能をつかさどる開 発組織が設置されており、効果的に機能できるように組織自体が活性化して いなければなりません。そのための管理ポイントは、次の２つです。 　第１は、開発組織の機能が十分果たされているかということです。 　開発組織の機能には、次のような多くのステップがあります。これらの機 能がしっかりと果たされていないと、開発は完成しないのです。 （１）開発基本方針、開発システムの設計機能 （２）技術面……………基礎研究、応用研究、開発研究、製造技術　 （３）市場面……………市場調査分析、テストマーケティング技術 （４）原価・採算面……経済計算、コスト分析 （５）企業化検討面……生産構造（工場、設備、人員、etc） （６）組織内管理………予算管理、人事管理　　 　開発業務が円滑に進まない場合には、上記の機能のうちどの機能が弱いか らなのかをつきとめる必要があります。また、どの機能を強化すれば自社の 開発がうまくいくのか、ということを考え、重点化すべき機能に対して十分 な予算と人材を投入していきます。 　第２は、開発組織は活性化しているかということです。 　開発組織の活性度合というものは、ただ単に開発プロセスが標準化されて いるというだけでは実現しません。 　開発組織の活性化のポイントとしては、およそ次の３点が考えられます。 （１）開発スタッフの業績に対して、公平な評価ができる評価制度を作って　　 　　　おくこと。 　開発部門というのは適正な評価をすることが困難な部門であるため、これ を解決して開発スタッフの不満をとり除こうとするものです。 　つまり、営業部門では売上に応じた評価体系をとることができますが、開 発部門というのは、そのチームの力を総合して商品を完成させるために評価 基準が曖昧になりやすくなります。 　したがって、公平妥当であると考えられる評価システムを構築する必要が あるのです。 （２）開発スタッフに対するモチベーションシステムをつくっておくこと。 　開発スタッフが努力すればしただけの評価を得る、あるいは自分が満足で きるような評価を得ることができるような評価システムを作る必要がある、 ということです。 　これは単に収入とか昇進だけではなく、また別の系列で評価システムを持 つ必要があるかも知れません。 （３）開発スタッフが開発精神をかきたてて研究に没頭しやすい状態をつく　 　　　りあげておくこと。　 　個々の開発スタッフメンバーが、研究に没頭しやすいシステムを作る、と いうことです。たとえば、Ｈ社では開発スタッフ１人１人にそれぞれ1件ず つの開発テーマを与えるというシステムをとっています。 　これは、1つのテーマを完全に1人のスタッフに任せることによって、スタ ッフの開発意欲を喚起することを狙いとしています。 ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆ ★ちょつと苦言：先（ま）ず隗（かい）より始（はじ）めよ 　大きなことをするには、まず手近なことから始めよということ。また、何 をするにも、まず自分からせよということです。 　戦国策（せんごくさく）にある言葉で、もともと「私から始めよ」という ことですが、今では「まずお前から始めよ」という意味に使っています。 　中国の戦国時代、燕（えん）の照王は位につくと、一心に政に励み、人材 を集めるのに熱心でした。あるとき宰相（さいしょう）の郭隗（かくかい） に国を興すに足る人材は、どうやったら集められるかを尋ねると、隗は「昔、 ある君公が千金をもって千里の馬（名馬）を求めようとしたが、３年もたっ ても手に入りませんでした。 　ところが、１人の絹人（けんじん＝宮中の取次や掃除をする者）が、わた しに命じて下さいというので、千金を与えて馬を探しにやりました。男は３ ヶ月ほどで名馬のいるところをつきとめましたが、行ってみると、一足ちが いで馬は死んでいたのです。 　すると、その男は死んだ馬の骨を五百金で買って帰ったのです。君公が怒 ると、男は、こうすれば、名馬なら死んだ馬の骨ですら五百金で買うほどだ から生きた馬は必ず高く買ってくれるにちがいないと思って、各地から名馬 をひいて集まってくるにちがいないと答えました。はたして、1年のうちに３ 頭もの名馬を手に入れることができたということです。 　いま、王が真に人材を求めるなら、先ず隗より始めよ（まず、わたしに師 の礼をおとりなさいませ）そうすれば隗のようなあまり優秀でない者さえあ んなに優遇されるならばと、わたしより賢い者が千里の道を遠しとせずして 集まってくるにちがいありません」と答えました。 　照王がこの言にしたがうと、これが諸国に伝えられ天下の賢才が燕に集ま ってきたのです。 １．リーダーになれるかどうかは責任が鍵となる 　責任のとれる人間であるかどうかは、ビジネス・リーダーになりうるかど うかを決める鍵になります。 　この責任感を養成するためには、まず、第１にやらなければならないのは、 これから自分の足でしっかりと立って、自分に頼りきることです。仕事の上 でも日常生活の上でも、克己心をもって、自信と独立独歩の精神に徹するこ とです。 　そのためには、ビジネスマンはたえず、自分の仕事を期日どおり、約束を たがえず実行することです。進みゆく社会や産業界の変化に順応して、進歩 発展の責任をとって、仕事をやっていくこと。自分自ら特別に困難な仕事に たちむかい、その目的を達するまで、完全にやりとげること。そして、あな たの生活方式を新しい時代に即応するように訓練させていくしかないのです。 　己に勝つ人は、人生にも勝つことができます。アリストテレスの言葉に 「自分の欲望に勝つことは敵に勝つことよりむずかしい。真の勝利とは自ら に勝利をしむることだ」と言うのがありますが、ビジネスマンも、この不滅 の言葉に、もう一度わが身を振り返ってみる必要があります。 ２．目標に向かってトライ・アンド・エラーを実行する 　あなたが役員となり、部長となった場合、もっと監視しなくてはならない のは、毎日毎日、そして１週間、１ヶ月と自分自身が１体、何をしているの か、ということです。 　つまり、仕事をどれくらい、どんなにやったかを反省することです。この 反省と自己監視を怠ったら、上司の方からは、次第に問題されなくなり、下 の方からはバカにされるようになります。 　そこで、自分の仕事を徹底的に分析して、よく長短両所を見きわめておく ことです。同業のあなたのポストと同じ人との比較も必要ですし、どのくら いの標準が常識とされているかを、よく知っておく必要があります。そのた めには、標準となるデータも必要になります。 　たとえば、１日どのくらいの売上を上げ、新しい仕事での利潤はどうか、 また、成果はどうなるべきかを見通しておく必要が出てきます。それを実際 の成果と対比していくのです。 　あなたが全く経験のない分野の仕事をいくつか、総合的にやらなくてはな らない場合も起こるでしょう。その時には、それをやっている同僚なり、そ の部下と取っ組んでいくことです。その結果、あなたの考え方に賛成してく れる人と反対する人の区別もつきます。 　ここで、あなたは自分がなぜ反対されるのか、と考えてみる必要がありま す。疑問をさしはさむところから、まず、あなたは人の上にたって仕事ので きる道が開けてくるものです。 　当面する問題や仕事の数が多くなり、それにあなたが一層の疑問をもつよ うになれば、だいたい、下の者はあなたに尊敬を払いだしたことになります。 仕事の種類が多くなっても、つとめて、自分の身で体当たり的にブッかって いくことが必要です。 　こういうやり方をしていかないと、別の困難な問題がおこってきたときに も、それに処する方法を知らずに、時期遅れの解決法しか得られないことに なってしまいます。 　それでは、現在のめまぐるしい時代に即応していくことなど、とてもでき ません。だから、許されるかぎりトライ・アンド・エラー（やってみて正し い方向をつかむ）を実行し、自分の資源となる経験をふやしていくしかない のです。 ３．部下をまとめるにはストリー式意志伝達が必要である 　人の上にたって、３人でも５人でも、ともかく部下をもったとき、いかに 自分の考えを徹底させていくかが問題となります。 　個性もあり、クセもある人間に自分の考えを伝えてゆき、実行させて行く ことはむずかしいことです。たえざる努力と、うまざる熱意がなければ、到 底成功するものではないのです。 　ことに、各人が得意分野をもったスペシャリストなのだから、人の上にた つ人の仕事はエネルギッシュで、行動的でないと下の者はついてこなくなり ます。 　まだ考えも浅く、若くて経験のない人には「こうやるんだ」ということで、 納得させることもでききます。もっとも、これでいくには、手をとり足をと り、口をすっぱくして何度でも、あきずに繰り返す必要があります。 　しかし、専門家の部下をまとめていくためには、やはり、自分が範をたれ て、お説教ではなく１つのストーリーしていくのが、立派なビジネスマンです。 　ビジネスマンは、たくさんの仕事を、一緒に処理できる人でなければなり ません。自分の仕事をやりながら、また、教育訓練をやっていける人でなけ ればならないのです。それには、暇と手数がかかるが昼夜をわかたぬ努力と 気力が必要だということになります。 ４．バランスのとれた態度が資産になる 　人間にはモノを征服する本能があります。多くの例をみても、この支配的 で、他人に影響を与える本能を、よく生かしてきた人がビジネスで成功して います。これをよく育て、よく伸ばす計画をたてることが大切です。 　これは各人の性格や人格によって、いろんな形をとっていくから、一口に はいえませんが、これがリーダーシップにつながることだけはたしかです。 　リーダーシップということは、同時に有能な個人、また自己満足をも意味 します。これを養っていくには、自分で十分に訓練していけることもたしか です。 　そして、本当のリーダーというものは、それがめだたないようにして、自 分の権威と力を全部の人に浸透させていくすべてを、よくわきまえているも のです。 　だから、自分はチーフであるとか、部長であるとかを意識させずに、あく までも戦闘的な本質とリードをとっていく本質を底流に秘めています。それ を完全にスマートでエレガントなオブラートでコーチング（包んで）してい るので、よそ目には、それがみえません。 　したがって、１つのことにリーダーとなる人は、たえず、あらゆる問題を 考えて、その解決を心の中にもっていなくてはなりません。 　それで、自分の部下なり、第三人者なりに示唆を与えていきます。積極的 な人には解答を得る手引きを与え、消極的な人には、まず疑問をおこさせる ように話しかけていきます。 　ここで、ちょっと注意しておかなくてはならないのは、ハッタリでやって はならないということです。 　つまり、何もないのにあるようにみせかけるのは、あなたのすべてを台な しにしてしまいます。だからといって、消極的でもいけない。ハッタリでも なく、尻ごみもせず、常に自分のもてるものを氷山の一角として表しながら、 バランスをとっていくことです。 　バランスのとれた態度こそ、あなたの輝かしい資産となることを知ってい ただきたいのです。 ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ ★舘　義之のポジション 　人事・ＩＥ・ＶＥ・マーケティングコンサルタント 　人事・ＩＥ・ＶＥ・マーケティングの三輪で企業体質の仕組みを構築して、 厳しい経営環境の中で勝ち残っていく会社にすることを第一に支援します。 舘　義之への問い合わせstudy@agate.plala.or.jp ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■