日程計画

日程計画

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2009-01-21

★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ２００９年１月１９日発行　第１・第３週月曜日発行 メールマガジン：経営のパートナー　ＶＯＬ４ ＜経営学で企業を再生する＞ 【発行責任者】経営テクノ研究所　代表　舘　義之 【Ｅ－mail】tate@agate.plala.or.jp 【H P】http://www9.plala.or.jp/keiei-techno ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ■ＣＯＮＴＥＮＴＳ■ ＶＯＬ4．生産管理 ●日程計画 ●閑話休題「連続生産は在庫管理が決め手」 ◆有料マグプレ「企業に成功をもたらす１５の社員力」 本メルマガ最後の登録・解除はこちらからをクリック→画面左上の「まぐ まぐ」をクリック→画面右上の「プレミアム」をクリック→マグプレ検索に 「Ｐ0007423」を入力後、検索をクリック→購読申込をクリック→購読手続 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ●日程計画 １．日程計画 　生産活動は時間的条件によって成り立っています。ここで日程というのは 進行的時間で、つまり「いつ着手していつ完了するか」という経過を表す時 間です。 　日程の中には正味の作業時間のほかに停滞時間を含んでいるので、作業時 間の和よりも長くなっています。この日程の基準を決めることが日程計画の 重点です。 （１）日程計画とは 　日程計画とは、作業実施前に顧客の納入期日に間に合うように決定された た製品の仕様、製作手順などに基づいて、いつまでに作業を完了させるべき かを明確に決めることです。 （２）日程計画の意義 　個別生産においては、顧客からの注文は会社の能力を上回る場合が少なく ありません。したがって、日程計画は、会社の能力に対して顧客からの注文 を計画の中にうまく組み入れることを意味しています。 　また、連続生産の場合は顧客からの注文でなく、長期の販売予測に基づい て作成されますが、これは、週または月単位の生産数を決め日程計画に組み 込まれる最適生産量は生産能力にマッチさせなければなりません。 （３）日程計画の要素 　日程計画をたてる際の留意しなければならない諸要素を挙げれば、次のと おりです。 ●工場および各部門の能力 ●顧客からの注文を処理するに必要な日数 ●注文を処理するに必要な工数、機械時間 ●注文の優先順位 ●内外作の決定方法 ●現在内定している受注量 ●現在保有している在庫量 　 ２．日程計画のステップ 　日程計画は、三つに大別することができます。 （１）大日程計画 　個別生産においては、受注時各オーダー別に各部門単位の日程を計画し決 定することをいい、連続生産の場合は、１～３ヶ月位の期間における各部門 単位の生産を計画し決定することをいいます。 　これは、次のような目的から行われます。 ●納期の契約をよりよく決定させる。 ●工場、職場の能力を最大に活用し、バランスさせる。 ●構成部品の計画に対し、総合的な基礎を与える。 ●各部門に活動の基礎を与える。 （２）中日程計画 　個別生産においては、大日程計画に基づいて各工程別に日程を計画し決定 することをいい、連続生産においては、１ヶ月位の期間における各部門・各 工程別に生産を計画し決定することです。 　　これは、次のような目的から行われます。 ●職場内の能力を最大に活用し、バランスさせる。 ●大日程計画に基づいて部門の納期を維持させる。 ●作業分配の基礎を与える。 （３）小日程計画 　個別生産においては、中日程計画に基づいて、機械別・人別に日程を計画 し決定することをいい、連続生産においても同様なことがなされます。 　これは、次のような目的から行われます。 ●作業分配をうまくおこなう。 ●部門内の納期を維持させる。 ３．日程計画の方法 　大別すれば負荷管理方式と基準日程方式に分かれます。どちらを採用する かは企画の性格、工程の複雑性によって異なります。 （１）負荷管理方式 　各工程を負荷センターと考え、現在の手持の受注を工程別に配分して各工 程の負荷を調整し、日程を計画する方式で、主として、個別生産に用いられ ます。 （２）基準日程方式 　投入から出荷までに要する日数をあらかじめ決定（平均的には、この日程 で製品が完成されることを前提）した所謂基準日程を用い日程を計画する方 式で、主として連続生産に用いられます。 　実際には、この両者が併用される場合が多く、ネック工程のみ負荷管理し、 前後を基準日程で展開します。また、インプットのみを負荷管理します。 　一般に工程が単純であれば簡易な基準日程方式が用いられますが、複雑に なると工程の手待・納期維持の観点から負荷管理への適応へと変化してきま す。 　現在は、コンピューターにより、このような日程計画面にも、その応用が 見られるようになってきています。 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ●閑話休題「連続生産は在庫管理が決め手」 　まず、平成２０年１２月２７日の朝日新聞の記事の一部を紹介します。 　『「もっと早く手を打っていれば、生産停止に追い込まれることはなかっ た」という声がトヨタ社内外から漏れる。 　平成２０年５月、米カリフォルニア州のトヨタ系列の販売店幹部は「早く 減産しないと、むちょくちゃなことになる」と訪米したトヨタ関係者に伝え た。ガソリン高騰やサブプライスローン問題の影響で、テキサス工場で生産 する大型ピックアップトラック「タンドラ」に買い手が付かず。店の在庫置 場が満杯になりそうだったからだ。 　また、中型乗用車「カムリ」を生産する中国・広州市。カムリ向けの現地 生産する日系の部品メーカーに５月、トヨタから、カムリを増産するので設 備を増強するので設備を増強して欲しい、という内容の要請があった。 　だが、この部品メーカー首脳は「設備過剰になるから、応じてはいけない」 と現地法人の幹部に激しく命じた。これまで順調に売れていたカムリを、企 業経営者らが買い控えている、との情報を手に入れていたからだった』 　いずれも拡大路線に伴う過剰在庫が問題になったことには間違いありませ ん。すなわち、販売予測の誤りによるものといえます。 　連続生産の場合は、在庫管理が極めて重要な要素となります。在庫管理の 方法については、いろいろ考えられるが、ここでは要点だけを挙げてみます。 　第一の方法は、販売需要に対する在庫品の必要量、最低と最高の限界点を 調査・検討し、この基準を確立して管理する方法です。在庫高を常にこの限 界の範囲内にとどめるよう努力することです。 　第二の方法は、在庫品の回転率の標準化によって、その管理を行うもので す。つまり、販売需要に対する在庫品の平均在庫をどこに求めるかというこ とです。 　第三の方法は、予算統制による管理です。これは、経営方針や販売活動の 予算に応じて、在庫品を管理するものです。すなわち、企業の全体的な予算 と、在庫品の予算とを関連させて、有効にその機能を果たそうとするもので す。 　この場合においても、第一、第二の方法との関連は避けられません。つま り、在庫品の管理は、販売需要に対する在庫品の標準化の問題であると解す べきです。そこに、販売需要に対する在庫品の、種類別の必要量の適正化が あるといえます。 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ■コンサルティング・講演会などお任せください。 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★　 ★生産方式の改善・セル生産方式への移行したい！ ★部品・仕掛品・製品在庫の削減をしたい！ ★開発・設計期間の短縮をしたい！ ★セールス活動の効率化を図りたい！ ★商談技術を強化したい！ ★市場開拓への戦略構想をつくりあげたい！ ★目標管理の導入・定着を図りたい！ ★人事評価制度を策定したい！「経営テクノ研究所」にご相談ください。 【ホームページ】http://www9.plala.or.jp/keiei-techno/ 【お問合せ】tate@agate.plala.or.jp ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ 【発行元】経営テクノ研究所〒110-0008　東京都台東区池之端1-4-29　　　　　　 　　　　　ライオンズマンション池之端305ＴＥＬ＆ＦＡＸ：03-5913-9197　 【発行責任者】経営テクノ研究所　代表　舘　義之 【事業内容】コンサルティング・企業内研修・講演会・経営顧問・執筆 ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ ■このメールマガジンは、『まぐまぐ』　http://www.mag2.com/を利用して 発行しています。登録・解除はこちらから！ http://www.mag2.com/m/0000098662.htm