相対評価の「分布」

こんにちは

当社でも年棒制で評価制度を運用しているのでご参考まで。

まず、等級の分布は正規分布にはならないでしょう。
というのも正規分布が成り立つならば、労働者全員が評価基準を正しく理解して、評価基準も明確であり変化せず、個別の能力が正規分布している必要があるからです。
実際には、評価基準を理解しない労働者も多く、評価基準も上司により異なるし、業績により変動するのが当然だからです。

当社では、目標管理に応じた評価基準を用いています。
それに対する実現を評価しています。　ですから、評価基準は個別であり、また賞与、昇給の基準も前年の労働契約になりますので、結果として部門業績も反映されます。
また、職位が高いほど、部門の実績、会社業績が反映される部分が高くなります。

以上　ご参考まで。

ありがとうございます。

確かに、各評価項目の評価は、設定した基準（目標）の達成度を見るものですから、絶対評価が適しています。

ただ、最終的に評語（⇒改定額）を確定する段になると、原資の問題がありますので、相対評価のほうが適していると考えます。

絶対評価ですと往々にして寛大化傾向が現れがちですし、そのまま最終評語に反映させると、思わぬ昇給原資増を招く懸念があります。
（寛大化傾向については、評価スキルの問題とも絡んできますが。）

そこで、相対評価の切り口（例：管理職／一般職ごと、等級ごと　など）をいろいろと思案しています。

> ただ、最終的に評語（⇒改定額）を確定する段になると、原資の問題がありますので、相対評価のほうが適していると考えます。

当社の場合には、一次評価で原資を計算して、不足している場合には調整を行います。
その場合には、平均が高い部門については業績との比較を行い、業績が高ければそのまま、中程度以下ならば全体を減らします。　この作業を、ある程度繰り返すと、賞与は原資の範囲に入るはずです。
この方法を行えば、部門内での評価順位は変わらずに、原資の範囲での評価が可能になると思います。

ご質問とは別ですが、上記のような切り下げ調整以外にも、取りこぼしが無いかの見直しも行います。　さらに上級者による評価を行い、直属上長の評価が悪くても業績が出ている人や、賢著な活躍をした人は別途評価を行っています。

文章に書くと簡単なのですが、実際には調整した時に、始めて金額が決定します。　ですから、部門としての業績が悪い部門の部門長は、評価に対して支給が少ない理由を部下に説明する義務が生じます。　これが大変なので、管理職になりたがらない人もおります。