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現場の意識改革「コスト削減」

━━━━━━━━━━━━━━━━━ 2012/12/10(第475号)━━
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■□ 【実践!社長の財務】-財務アプローチで儲かる会社を作る
■□    
■□  ”業績をアップするには、まずは会計から変えよう!”
■■        http://www.tm-tax.com/
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 おはようございます。
 税理士の北岡修一です。

 選挙戦真っ只中ですね。
 いよいよ今週末、今回は本当にどこに投票したらいいのか
 迷う選挙ですね。調査結果も「決めていない」という人が
 一番多いようです。
 
 今の閉塞感を破る政権を期待しています。
 

 ということで、本日も「実践!社長の財務」いってみましょう!


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■□  現場の意識改革「コスト削減」
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●JAL再生は「意識改革」が、そのポイントであった
 ようです。

 その「意識改革」について書かれた経営誌を読みました。

 中でも現場の意識改革、コスト削減について、すごいなと
 思ったことを、皆様とシェアしたいと思います。


●整備部門では、固定費削減等で整備関連費用の半減を実現
 したとのこと。

 やったことは、徹底的にモノを買わない努力をするという
 こと。

 また、不要な在庫は、中古品の相場を見て売却するという
 ことだそうです。

 ここでいうモノ、在庫とは、整備に使う部品のことです。

 
●中でもすごいと思うのは、新たな部品を買わないために、
 必要な部品を、工場内にある稼働していない点検整備中の
 飛行機から取り外して使う、ということです。

 そうすれば部品在庫は、究極的にはゼロにすることができ
 る、ということです。

 この発想はすごいな、と思いましたね。


●ただ、これは現場の整備士にとっては、完全な二度手間に
 なる作業です。
 
 でも、残業や休日出勤にならず、就業時間内にできるので
 あれば、その作業にかかる新たなコストは発生しないわけ
 ですから、やはりやるべきことなんだろうなと思いますね。


●また、路線統括本部では、経費削減に向けて宣伝の打ち方
 使い方から、航空機の機種変更まで幅広く関わっていると
 のこと。

 飛行機を飛ばすことにかかわる、すべての収入と経費に目
 を向けているということです。

 今までは、このような部門はなかった、誰も路線別の収支
 を見ていなかった、ということですから、破綻も当然の結
 果だったのかも知れません。


●具体例としては、タイの大洪水の際の対応が紹介されてい
 ました。
 とにかく収支ベースで判断する、ということを徹底した
 とのこと。

 そこから導き出された結論は、間引き運行をするという
 こと。

 これは一歩間違えば、取引先、お客様からの信頼を失い
 かねない重要な判断です。これを様々な条件を分析して、
 社内協議を重ね、最後は収支ベースで判断する。

 その結果、採算を守ることに成功したとのことです。

 企業ですから、やはり収支は重要です。でも、お客様も
 もっと重要、この折り合いをつけるのは、やはり収支を
 ベースに判断する、という基準があったからこそ、だと
 思います。


●調達部門は、一時は「調達させない部」と呼ばれたそう
 です。

 調達に関しては、京セラの購買ルールを導入し、実際に
 使用する「要求元部門」と、購買活動を行う「購買部門」
 の分離をはかって、ダブルチェックがかかる体制を築い
 ていきました。


●購買要求があると、

 ・比較購買できているのか?
 ・仕様変更の余地はないのか?
 ・そもそも本当に買う必要があるのか?
 
 という観点で見ていくそうです。
 その結果、何とほとんどすべての稟議を返却することに
 なった、そうです。


●いかに必要のない、あるいは現状で何とかなるのに、
 購買要求が多いか、ということです。
 これはJALにかかわらず、皆様の会社でもそうかも
 知れませんね。
 
 
 まだまだいろいろな実例が書かれていましたが、
 JALが再生され、世界の航空会社でNO.1の利益を
 上げるようになった秘訣は、こんなところにあるのだと
 思いますね。


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<編集後記> 
 
 忘年会シーズン真っ只中ですね。週末は土日とも忘年会が
 ありました。少しはセーブしようと思いますが、始まって
 しまうと結局いつものペースになってしまいますね。
 今週は忘年会のピークですかね?皆様もお体には十分ご自愛
 ください。

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