新製品（独創品・後発型）の開発

新製品（独創品・後発型）の開発

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2007-02-05

〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓 ２００７年２月５日発行　第１・第３週月曜日発行 メールマガジン：経営のパートナー　ＶＯＬ３ ＜経営学で企業を再生する＞ 【発行責任者】経営テクノ研究所　代表　舘　義之 【Ｅ－mail】tate@agate.plala.or.jp 【H P】http://www9.plala.or.jp/keiei-techno 〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓 ◆ＣＯＮＴＥＮＴＳ◆ ＶＯＬ３．マーケティング ●新製品（独創品・後発型）の開発 ●閑話休題「上場廃止となるＳＯＸ法」 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●新製品（独創品・後発型）の開発 　まず、新製品の開発が必要とされる理由として、次のようなものが挙げ られます。 １．新製品開発の必要性 （１）景気変動、季節変動対策 　「景気変動」は、産業構造の変化や設備投資の増減、在庫投資の増減な どによって起きますが、生産財の場合は特にその影響が大きいといえます。 　また、景気変動の影響は製品タイプによって異なりますが、それ以外に も、業界地位によっても程度が異なってきます。 　特に景気変動のなかで見すごせないのは、企業格差が、そこで開いてい く事実です。一般に景気が上向きのときは需要が高まりつつあり、業界地 位の上位の企業も、下位の企業も販売量を伸ばしていくことができます。 　しかし、景気が下降に向かいだすと需要が減退してきます。そのとき発 注をカットされていくのは地位の低い、企業力のない企業なのです。だか ら、１回の景気変動を経るたびに企業格差は開いていくことになります。 　景気変動による影響の度合が大きい業種としては、建築、工作機械、鉄 鋼、重電、窯業、化学原料などが挙げられます。 　さらに、ほとんどの製品は毎年売れる月と売れない月に同じような傾向 があります。これを「季節変動」といい、景気変動とは区別されます。 　１年以内の一定の周期、週とか、月とか、4半期ごとに繰り返し起こるも ので、天候や商習慣や決裁期などと関係があります。たとえば、ニッパチ （２月・８月）は、商況閑散といわれますが、これは不況のことではあり ません。 　このように「景気的」「季節的」な余剰能力が出てきますので、これを 吸収しなければなりません。ここに新製品の必要性が生じてきており、そ れを組合わせることによって、できるだけ平衡を保っていこうとするもの です。 （２）ライフサイクル対策 　製品には生命（ライフ）があります。それは、「発売期」→「導入期」 →「成長期」→「成熟期」→「飽和期」→「衰退期」というサイクルです。 　「発売期」は、市場や設備に対する投資が重なって苦しい段階であり収 入はありません。 　「導入期」は、徐々に販売量は増加してきますが、その増加率は低く、 収益はなく、通常は赤字で、トントンなら上出来です。この期間が長く続 くようではやっていけません。この時期は価格が安いか、機能が優れてい るか、デザインがよいか、これらが次の成長期へ短期間でつなぐキーポイ ントです。 　 　「成長期」は、販売量も伸び、収益も増加します。この間に過去の投資 も回収し、資本の蓄積も可能となってきます。成長期は品質の安定がポイ ントです。クレームが多発すれば、せっかくの勢いも低下してしまいます。 　「成熟期」は、販売量は相変わらず伸びますが、その製品による収益は 横ばいを始め、先行き不安を感じさせます。この時期は、効率的な販売が 経営のポイントとなります。 　「飽和期」は、販売量は相変わらず伸びますが、反面、価格は下がり、 総売上額は下降を始め、収益は減っていきます。 　「衰退期」は、価格も販売量も下がり、赤字にまで下がってしまいます。 この時期は、原価管理が経営の重点ポイントとなります。 　現代は、あらゆる製品が成熟度を早め、ライフサイクルも、より短くな ってきました。したがって、企業の発展を図るためには、どうしても別種 の製品を用意する必要が生じてくるわけです。 （３）寡占市場対策 　寡占市場は不安定なものですから、いつ競争会社が何らかの優位を得る かもしれません。その結果、競争会社の市場占拠率が増加して、自社の方 が低下してきます。そうなと会社の能力には余剰が生じてきます。それを 何とかして、フルに働かせなければなりません。そのためには、新製品を 用意しなければならないのです。 （４）好況対策 　好況になると消費者の所得が増加してくるので、既存製品の購入量も増 加する一方、何らかの新しいものを望んでいます。つまり、好況のときは、 新しいものに対して財布の紐を解きやすくなります。 　また、各企業も利益率が高まって、内部留保が大きくなっています。そ の資本をどこへ投下するかということになると、既存製品の生産力を拡充 したのでは、もう利益率が低下しているし、しかも好況の後には不況がく ると言われています。 　そのようなときに過剰設備になる恐れもあるので、できるならば新しい 製品の利益率の高いものに投下したいのです。 （５）利益増強対策 　新製品が革新的なものであるときには、危険も非常に大きいけれども、 成功した場合の利益は莫大です。発売当時は競争者もなく、完全な独占者 になることができ、そのうえ、高価格で販売することができます。 （６）競争会社対策　 　製品に対してリーダーシップを取ることを方針としている会社では、早 晩、新製品が他社によって開発されるであろう、と予想される製品分野に おいて、他社に先駆けて新製品を発売しようとします。 　こうした競争会社におくれをとらぬために、新製品を早く開発して追加 する必要があります。 ２．新製品の取得法　 　次は新製品を、どのようにして会社が手に入れるかというと、「社内」 および「社外」から取得することができます。 （１）内部開発による方法 　社内で開発していくことですが、この方法も、いろいろな段階がありま す。 　「基礎研究」からはじめる方法があり、これをもとにして「応用研究」 「製品化」「製造開発」を経て「販売開発」を行っていくという「フルコ ース」をふむ場合があります。このようなフルコースは巨大な設備、人材 が必要になります。 　開発は、応用研究からはじめることもあり、製造方法の開発からはじめ る場合もあります。極端な場合は、新製品開発といっても、市場に受け入 れさせることだけが新製品の開発であることもあります。 　開発は、開発の段階が多ければ多いほど多額の投資を必要とします。ま た、投資が利益を生むまでには、長い期間を要します。さらに、投資がム ダになるような危険性も持っています。 　また、基礎研究、応用研究、製造開発などを借入資金で行うことは非常 に危険です。したがって、自己資金で行うことになるので、かなりの利益 をあげている会社でなければ、多段階の開発は行えません。 　しかし、内部開発によって新製品を取得した場合、これが正式販売に移 行した後は、成功する確立も高く、その利益は莫大なものになります。た とえ、その研究開発が実を結ばなくても、自社の潜在能力を高めてゆき、 会社を隆盛に導いていく原動力になります。 （２）社外から取得する方法 　社外から取得する場合は、「他の会社と合併する」とか「他の会社を買 収する」とか「営業の一部を買収する」とか、あるいは、「特許の買い入 れ」「使用権の買い入れ」「技術提携」などの各種の段階があります。 　いずれにしても、投下した資金はただちに資本化されます。開発に関す る危険も少なくて済みます。 　このように社外から新製品を取得する場合は、危険を冒すことが少なく なり、確実性を持っているという利点があります。その代わり、将来、会 社を発展させていくという潜在能力を高めるということはできません。そ れは、その場かぎりのものなのです。 ３．中小企業における開発課題 　ここで、大企業が立ち入らない中小企業の開発課題を列挙しておくこと にします。 （１）規模・量産の利益があがらないもの 　 　大規模で能率のよい専用機を据え付ければ安くて、利益があがるという ようなものは中小企業には向かない。このようなものは大企業は放ってお かないし、大企業が創めると、中小企業は太刀打ちできない。 （２）市場の大きくないもの 　 　大企業が乗り出しても市場が小さいと、利益の幅が小さいのでやらない。 このようなものは、大企業は中小企業に任せているので、中小企業として 大企業と競争しないですむ。 （３）特殊な技術を必要とするもの 　 　大企業は多くの技術者を持っているからといって、特殊な技術者はいな い。大企業がその特殊な技術を必要とするときは外注する。つまり大企業 が利用してくれる。 （４）製品を専門化したもの 　その製品に関しては、どこにも負けない技術を確立する。あれもこれも 作っていたのでは技術が向上しない。 （５）誰でも手がけられないもの 　 　競争が激しくなるので利益が上がらない。一時、プラスチック製品を作 ることがはやったが、これは誰にでもできる。 （６）部分市場を狙ったもの 　 　大企業は全市場を把握して、製品を有利に販売するために製品各々に特 徴を持たせている。つまり、製品の差別化を行っている。中小企業におい て同じようなことをやれば負けてしまう。中小企業は、市場全体を狙うの ではなく、その一部、すなわち、部分市場において、最も適した製品を作 るように心がけること。これをセグメンティション（市場細分化）という。 （７）注文生産に応ずるもの 　 　顧客の個々の注文に応じて、個別生産を行うようにする。たとえば、手 造りの部品や製品、あるいは金型などが挙げられる。 〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓 ●閑話休題「上場廃止となるＳＯＸ法」 　 　放漫経営が生む１つに「企業の不祥事」があります。企業にとって恐る べき病原菌としてゆるがせにできない問題です。第一の不祥事は次の不祥 事を誘い、たちまち企業内に蔓延します。赤字を招くばかりではなく、倒 産にまでも発展します。これらの不祥事は、なぜ起きるのでしようか。 　人間は弱いものです。いつ迷いが生じるかわかりません。「発覚しなけ れば……」という気持にかられて、悪いことと知りながらも、罪を犯すこ とがあります。人間は、お互いに信じ合うのが本当ですが、不祥事をして もわからないという気持ちを、従業員に抱かせるとしたら、それは経営者 のミスであり油断というものです。ましてや経営者が自ら指示をして不祥 事をやらせていたとしたら許されるものではありません。 　近年、企業の不祥事は、対外的な信用までも失墜させています。そして、 企業に対して、「コーポレート・ガバナンスは、一体どうなっているのか」 という批判・不信の声が上がってきました。 　今後は、監査機能の充実や「情報開示」（ディスクロージャー）の強化、 あるいは「監査のためのチェック・システム」などによって経営を厳しく 監督する体制を構築する必要があります。 　そうした折、２００８年に施行される日本版ＳＯＸ法（企業改革法）に 対応するための「内部統制マニュアル」の執筆依頼を受けました。現在、 執筆中ですが、４月中旬に発刊の予定です。 〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓 ■コンサルティング・セミナー・講演会などお任せください。 ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ ●生産方式の改善・セル生産方式への移行したい！ ●部品・仕掛品・製品在庫の削減をしたい！ ●開発・設計期間の短縮をしたい！ 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