等級制度への移行

公務員給与が等級による基本給を採用しています。各等級の基本給金額の根拠はわかりませんが、この基本給をベースとして、各種の手当てを加算、また、職能給手当については御社独自に難易度を金額でランク付けして金額をきめればいいのでは、
ただ、職能＝キャリア実力、なのか、資格の数、なのか、なかなか決めがたいです。
職員の能力が数値、定量的に比較できれば（販売数とか）いいですが、事務処理を行う職員の場合、『職能とは』の定義を・・・。

公務員給与が等級による基本給を採用しています。各等級の基本給金額の根拠はわかりませんが、この基本給をベースとして、各種の手当てを加算、また、職能給手当については御社独自に難易度を金額でランク付けして金額をきめればいいのでは、
ただ、職能＝キャリア実力、なのか、資格の数、なのか、なかなか決めがたいです。
職員の能力が数値、定量的に比較できれば（販売数とか）いいですが、事務処理を行う職員の場合、『職能とは』の定義を・・・。

> 公務員給与が等級による基本給を採用しています。各等級の基本給金額の根拠はわかりませんが、この基本給をベースとして、各種の手当てを加算、また、職能給手当については御社独自に難易度を金額でランク付けして金額をきめればいいのでは、
> ただ、職能＝キャリア実力、なのか、資格の数、なのか、なかなか決めがたいです。
> 職員の能力が数値、定量的に比較できれば（販売数とか）いいですが、事務処理を行う職員の場合、『職能とは』の定義を・・・。
>

以前の会社で同じような制度の導入を正社員用にコンサルの指導の下、プロジェクトの一員として参加したことがあります。

そのときは、等級（クラス）だけでなく、レベル（仕事の質、出来映え、早さなど）を考慮した２次元の表に落とし込みました。
クラスは転換試験や管理職試験があったので、それを使った昇級として５段階（一般職、総合職、管理職１（係長相当）、管理職２（課長相当）、管理職３（部長相当）。
レベルは各職場の具体的な業務をあげてもらい、初心者・新入社員レベルからベテランまでの仕事の質・量を５段階で分けてもらいました。

クラス×レベルで２５マスの表に時給（最低額）をクラス１レベル１として、１クラス上がると○円、１レベル上がると△円と配して作成し、実際の仕事のクラス・レベルに沿って具体的な従業員を振り分けて、実際にに支払っている給与と比較しました。

質問者様のご指摘のように理屈で作った表と実態は合っていませんでした。
従来型の年功序列からの大きな転換に従業員からの不満はありましたが、
・　何が出来るようになればいくらの給与になる、という目標が明確化されるのでやる気につながる。
・　中途社員の処遇の適正な評価（従来は新入社員と同じ条件のため、採用が難しかった。　試採用期間で能力に合った処遇が提示できるようになった）
・　もらいすぎ？社員の指導に使う。　給与レベルに見合う仕事内容を明確化し、面接機会に人事部門を交えて期待値として本人に説明する。　一定期間の猶予を設けて達成できるよう上長の支援の下、スキル向上につなげる。
というような一定の効果が期待できましたので、経営陣の同意を経て実施しました。

離れてしまいましたのでその後の状況は不明ですが、等級だけの１次元評価よりは理にかなった仕組みだったと思います。（最初に行うレベルの設定が大変でしたが）

回答ではないのですが、留意点を。

賃金体系の変更は、経営の根幹を左右する一大事です。なかなかうまくいったという例はきかず、多くは有能な社員が流失してしまったということのようです。

このことに関しては多くの出版物やこれを生業とするコンサルも多数います。しかしコンサルはともかく、出版物記載をそのまま自社に導入できることは少ないようです。経営者の思想、資金力はもちろん、今後の事業展開を見据え、なぜ今変更せねばならないのか、するのは何故なのかをブレずに従業員に説明をしつつ、ある程度の時間をかけて労使の議論を重ねつつ変更を行うのがいいのではと思います。

重ねて申し上げますが、賃金体系の変更は、事業の存亡に関わる重大事です。

定量的にその数値を基に、客観的に評価値がだせるシステムだったら素晴らしいですが、その評価に『上司の匙加減』が入る余地はなくしていますか？

> 以前の会社で同じような制度の導入を正社員用にコンサルの指導の下、プロジェクトの一員として参加したことがあります。
>
> そのときは、等級（クラス）だけでなく、レベル（仕事の質、出来映え、早さなど）を考慮した２次元の表に落とし込みました。
> クラスは転換試験や管理職試験があったので、それを使った昇級として５段階（一般職、総合職、管理職１（係長相当）、管理職２（課長相当）、管理職３（部長相当）。
> レベルは各職場の具体的な業務をあげてもらい、初心者・新入社員レベルからベテランまでの仕事の質・量を５段階で分けてもらいました。
>
> クラス×レベルで２５マスの表に時給（最低額）をクラス１レベル１として、１クラス上がると○円、１レベル上がると△円と配して作成し、実際の仕事のクラス・レベルに沿って具体的な従業員を振り分けて、実際にに支払っている給与と比較しました。
>
> 質問者様のご指摘のように理屈で作った表と実態は合っていませんでした。
> 従来型の年功序列からの大きな転換に従業員からの不満はありましたが、
> ・　何が出来るようになればいくらの給与になる、という目標が明確化されるのでやる気につながる。
> ・　中途社員の処遇の適正な評価（従来は新入社員と同じ条件のため、採用が難しかった。　試採用期間で能力に合った処遇が提示できるようになった）
> ・　もらいすぎ？社員の指導に使う。　給与レベルに見合う仕事内容を明確化し、面接機会に人事部門を交えて期待値として本人に説明する。　一定期間の猶予を設けて達成できるよう上長の支援の下、スキル向上につなげる。
> というような一定の効果が期待できましたので、経営陣の同意を経て実施しました。
>
> 離れてしまいましたのでその後の状況は不明ですが、等級だけの１次元評価よりは理にかなった仕組みだったと思います。（最初に行うレベルの設定が大変でしたが）

こんにちは。

そもそもの賃金の制度を変更しなければならなくなった原因もしくは目的は何でしょうか。

それが明確にならないと方向性も見えないかと思います。

貴社の資本に余力があるのであれば、貴社が考える新しい賃金制度を用いて計算し、現在の賃金との差額が生じるようであれば恒久的な特別手当をもって従前の従業員に補填し、新しい社員には新賃金制度で対応することも方法になると思います。

ただ、会社が支払う賃金の総額を圧縮したいということが根本にあれば、賃金制度の変更をもって、実質圧縮をはかることも不可能ではありません。

ゆえに、なにのために、賃金制度を変更されるのでしょうか、を明確にしないと方向性は見えないと思います。



> 現在等級制度を導入していませんが、このたび職能資格制度に
> 移行することを検討しています。
>
> しかし、等級の格付けや経験からの等級と給与とに
> 開きがある職員が多いため、等級と基本給を
> リンクさせるのが厳しい状況です。
>
> そこで、第１歩としてまずは、等級基準書を作成して
> そこに各自の等級を当てはめていくようにしたいと思います。
>
> このような制度で運用しているところはありますでしょうか。
>
> よろしくお願いいたします。

> 定量的にその数値を基に、客観的に評価値がだせるシステムだったら素晴らしいですが、その評価に『上司の匙加減』が入る余地はなくしていますか？
>
SHOP様ご指摘有り難うございます。
実は直属上司の評価が問題で導入した仕組みです。

当時の会社はけっこう異動が多く、２年ごとに上司（管理職）が替わるようなところでした。
複数の従業員の評価が上司が替わるたびに上下動（結構激しい）していることが発覚し、社内で問題となりました。
社員からすると同じ仕事が直属上司の判断で上下し、その一次評価が結局、部門長も人事部門も修正できないとすると、なんとかしなくてはというのが当時の人事管掌役員の考えで、コンサル使って解決できないか、となったものです。

管理職には人事考課のトレーニングなどは課せられますが、なかなか公平になりません。　この仕組みで従業員に何をして欲しいか、何が出来たら給与はいくらの水準になるかを徹底的に明示することとなりました。

数値化が難しいものについても、コンサルからその仕事をお金に換算すると「いくらまで出しても良いと考える？」とかかった時間からメンバー全員が考えた結果を集計して達成度を決めるといったトライアンドエラーを行いました。
各部署との評価のすりあわせ、難易度が同じようなもの同士を同じ価値に据えるなど部署間調整も数ヶ月要し、最終的には経営陣の決定で落とし込みました。
プロジェクトが人事部門だけでなく重層的・他部署メンバーで構成されていなかったら大変な作業でしたがいい思い出です。

コンサルの言で強く印象に残ったのは、海外だと年功序列式の日系企業には優秀な人材は残らない、優秀な人材は自分の価値を計っていて、相当する処遇を求める。　社内で教育して資格を取得させたからといって、能力が上がった分に見合う処遇をしなかったらジョブホップが当たり前。管理職は仕事の価値を正しく判断して、従業員の処遇を公平公正に行うことが一番重要な仕事。　というようなことでした。
管理職と言っても名ばかりで、評価や査定に時間を費やしていなかった当時の会社としてはかなりのショック療法だったと思います。

質問者様のご要望とだいぶ違った話になってしまい申し訳ありません。