ゼロベース予算

ゼロベース予算

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2006-09-19

〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓 ２００６年９月１８日発行　第１・第３週月曜日発行 メールマガジン：経営のパートナー　ＶＯＬ２ ＜経営学で企業を再生する＞ 【発行責任者】経営テクノ研究所　代表　舘　義之 【Ｅ－mail】tate@agate.plala.or.jp 【H P】http://www9.plala.or.jp/keiei-techno 〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓 ◆ＣＯＮＴＥＮＴＳ◆ ＶＯＬ２．管理手法 ●ゼロベース予算 ●閑話休題「この上司ならついていく」 ■舘義之小冊子紹介 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●ゼロベース予算 　ゼロベース予算は、Ｚero-Ｂase Ｂudgetingといい、ゼロ（Ｚero-Ｂase） から出発して、計画（Ｐlanning）をたて、採用された計画に予算 （Ｂudgeting）をつける方式（Ｓystem）です。 　ところが、これまでの予算は増分予算方式（Ｉncremental Ｂudgeting Ｓystem）とも称されるように、前年の実績は既得権として認め、それに 自然増を加え、さらに次年の新規増を上乗せして予算を常でした。 このような増分予算方式は、毎年、経費予算が増大し、それを削減するこ とはほとんど不可能です。高度成長時代は、売上高も資金も増大をたどっ ていたので、経費の増加を吸収することができました。 　ところが、売上高の増加が頭打ちになっている今日では、抜本的な予算方 式が必要になります。それが、前年実績を無視して、ゼロから出発するゼロ ベース予算なのです。 １．予算統制は経費節約のためではない 　予算というものは、ちょうど列車をうまく動かしていくためのダイヤのよ うなものです。もし、ダイヤがなければ、列車の運行は瞬時にして大混乱に 陥ることは確実です。 　今日の経営にとって、予算による管理は、ちょうど列車のダイヤのような 役割を占めています。 　これは、ある鉄工所の例で、大企業の下請工場として急速に発展してきま した。ところが不況で一挙に倒産寸前まで追い込まれてしまいました。 　その原因は、生産部門は販売部門とは無関係にものを作っていく、購買の 方は場当り式に物を仕入れていく、そして雇用も他の部門の活動とあまり関 連なしに行われてしまった、という点にあったのです。 　そこで、各部門のバラバラな活動を予算編成によって一点に集中すること にしました。つまり、予算というものは、経営のいろいろな面の計画をバラ ンスをとりながら調整していくところに最も重要な機能があります。　　 ２．ゼロベース予算は人・物・金を有効活用する道具である 　ゼロベース予算においては、次年に実施すべき業務を計画・立案し、前年 から実施してきた計画も、次年に新たに実施する計画も、同じペースで評価 します。 　そして、評価された結果にもとづいて優先順位がつけられ、予算枠までの 計画は採用されます。それ以下の計画については、却下され人やお金もつか ないので、その計画に予定されていた人はたの計画に振り向けられることに なります。 　行くところがなければ最悪の場合には、人員整理の対象になります。しか し、人員整理という事態は、最悪のケースであり、それは、経営破綻のとき であって、ゼロベース予算は、会社発展のための道具ですから、ひとが余っ て仕方がないという事態が生ずる余地はありません。 　 　むしろ、人・物・金という経営資源を有効に活用することが目的です。有 効利用をはかるためには、まず不必要な計画から人・物・金を浮かせ、次に それを必要な計画に転用することが本旨なのです。 　 ３．ゼロベース予算の進め方 　ゼロベース予算方式による経費の編成は、次の五つのステップを経て編成 ・実施されますが、今回は、（１）組織単位・体系の設定について説明する ことにします。 （１）組織単位・体系の設定 　経営としては、経費予算のなかで可能な限り、経常経費おさえ、ＯＳＴ経 費を増やすことが要求されます。 　●売上高（Ａ）……………………………　１．０００万円　　 　●製造原価（Ｂ）…………………………　　　７００ 　●製造利益（Ｃ＝（Ａ）－（Ｂ））……　　　３００ 　●経常経費（Ｄ）…………………………　　　１００ 　●経常利益（Ｅ＝Ｃ－Ｄ）………………　　　２００ 　●ＯＳＴ経費（Ｆ）………………………　　　　３０ 　●営業利益（Ｇ＝Ｅ－Ｆ）………………　　　２７０ 　 　経常経費（Ｏperating Ｅxpense）とは、現状のビジネスを継続していくた めに必要な経費です。 ＯＳＴ経費（ＯＳＴ　Ｅxpense）とは、長期的な成長や利益改善のために支 出する必要な戦略的経費です。 　Ｏ（Ｏbjectives＝戦略的目標）は、長期１０年計画における戦略目標のこ とで、次のような内容が対象になります。 ●ビジネス領域 ●産業構造 ●機会環境 ●財務・市場・人事の目標 ●戦略的方法づけ 　 　Ｓ（Ｓtrategies＝戦略）は、中期３年計画における戦略のことで、次のよ うな内容が対象になります。 ●世界市場と産業構造 ●潜在的技術革新 ●中期目標 ●必要資源 ●代替案 　Ｔ（Ｔactics＝戦術）は、短期１年計画における戦術のことで、次のよう な内容が対象になります。 ●アプローチの最終決定 ●個別の日程と責任 ●戦略的予算 ●効果測定が可能な短期目標 （２）仮予算の設定・配付 　総合予算における許容経費予算と仮予算の合計とを比較します。　 （３）デシジョン・パッケージ（個別業務計画）の作成 　各課ごとにデシジョン・パッケージを作成します。 （４）デシジョン・パッケージの選択 　順位づけとトレード・オフを行い、最終決定した経常経費予算は、ＯＳＴ 経費予算と比較します。 （５）予算決定の以降のフォローアップ 　経常経費は、各部・課単位で四半期ごとにチェックします。 ＯＳＴ経費は、 デシジョン・パッケージ単位で、毎月チェックします。 〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓 ●閑話休題「この上司ならついていく」 　gooランキングによると、職場のストレスのひとつに「上司の性格」をあげ ることができます。そして、尊敬する上司の性格の上位３位は、 １．正当に評価できる ２．責任転嫁しない ３．決断力がある を挙げています。部下との接し方が適切で、いざというときに頼れる人が理 想の上司像のようです。 　逆に順位が低かった項目は、 ＜センスが良い＞ ＜気前が良い＞ などの仕事に関係のないところでの行動は、あまり評価されていないようです。 　ある調査によれば部下が望んでいる上司の人間像とは、次のようなもので した。 １．部下の良き相談相手となることができる人である。 ２．部下の能力を引き出し、高めることができる人である。 ３．命令・指示が適確な人である。 ４．言動に一貫性のある人である。 ５．評価にも適確・公正にできる人である。 　このように上司が評価される要素は、いくつもありますが、一般的に平易 な分類をしてみると、誰でも評価できる要素として、次の５項目を挙げるこ とができます。 １．上司の気質・性格 ２．具体的な指導方法 ３．上司の仕事ぶり ４．表面的に現われた態度と外見 ５．他の組織への対応の仕方 　この５つの要素を一つ一つみていけば、上司としてどのような人物である か、いったい優れた上司なのか、そうでないのかがおおむね検討がつきます。 また、自分自身が上司の立場にあるのなら、この５項目について自問自答し てみる必要があります。 〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓 ■舘義之小冊子紹介 メルマガ小冊子紹介のhttp://www.mag2.com/をクリック→まぐまぐ画面のまぐ まぐＰＯＤをクリック→まぐまぐＰＯＤ画面の書店販売オプションの ebook-print.comをクリック→ジャンル検索の企業・ビジネスをクリック→ 購入小冊子のバスケットをクリック 〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓 ■コンサルティング・セミナー・講演会などお任せください。 ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ ●生産方式の改善・セル生産方式への移行したい！ ●部品・仕掛品・製品在庫の削減をしたい！ ●開発・設計期間の短縮をしたい！ ●セールス活動の効率化を図りたい！ ●商談技術を強化したい！ ●市場開拓への戦略構想をつくりあげたい！ ●目標管理の導入・定着を図りたい！ ●人事評価制度を策定したい！ 「経営テクノ研究所」にご相談ください。 【ホームページ】http://www9.plala.or.jp/keiei-techno/ 【お問合せ】tate@agate.plala.or.jp ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ 【発行元】経営テクノ研究所 〒３２３－０８０７　栃木県小山市城東２－８－７ ＴＥＬ：０２８５－２３－０３７０　ＦＡＸ：０２８５－２３－０３７０ 【発行責任者】経営テクノ研究所　代表　舘　義之 【事業内容】コンサルティング・企業内研修・講演会・経営顧問・執筆 ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ このメールマガジンは、『まぐまぐ』　http://www.mag2.com/を利用して 発行しています。登録・解除はこちらから！ http://www.mag2.com/m/0000098662.htm 〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓