生産管理部門の組織（１）

生産管理部門の組織（１）

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2009-05-20

★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ２００９年５月１８日発行　第１・第３週月曜日発行 メールマガジン：経営のパートナー　ＶＯＬ４ ＜経営学で企業を再生する＞ 【発行責任者】経営テクノ研究所　代表　舘　義之 【Ｅ－mail】tate@agate.plala.or.jp 【H P】http://www9.plala.or.jp/keiei-techno ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ■ＣＯＮＴＥＮＴＳ■ ＶＯＬ4．生産管理 ●生産管理部門の組織（１） ●閑話休題「第７原則：フィードバックを忘れないこと」 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ●生産管理部門の組織（１） １．生産管理と組織 （１）生産管理は、納期・回転率・操業度に関係ある全ての担当者（ライン） が行うべき職務です。 　しかし、経営規模の拡大にしたがって生産管理業務そのものも分業化され、 スタッフへ委任されます。スタッフへの委任は、ＰＬＡＮ→ＤＯ→ＳＥＥの ＰＬＡＮとＳＥＥの一部から委任さればじめます。 （２）スタッフへの委任は、ＰＬＡＮ→ＤＯ→ＳＥＥのＰＬＡＮとＳＥＥの 一部から委任されはじめます。 （３）生産管理スタッフは、上記の発生過程からみて、購買・製造・販売等 各部門の長の部下として組織されるのが自然の形です。 （４）しかし、生産管理は、製品の製造上、各ライン部門間の一貫性が強く 要求されるので、その効果を果たすために、スタッフの全部または一部がま とめられ、共通のスタッフとして組織される場合が多いのです。 （５）生産管理スタッフが組織されている場合、生産管理業務という言葉は、 一般にスタッフに委任されている業務を指す場合が多いのです。 生産管理機能の分業化、すなわち組織のあり方は、原則的に定めることはで きません。 （６）生産管理機能の分業化、すなわち組織のあり方は、原則的に定めるこ とはできません。 　現状の組織で、ライン部門に対してのサービスの度合、部門間の調整、例 外に対する処理の徹底さ、敏速さが、どの程度行われているか、行われ得る かによって組織改善の要否が決まります。 （７）一般に、生産管理組織では次の点が問題となります。 ●集中機能と組織上の位置・責任の範囲 ●実施部門スタッフの設置と責任の範囲 ●進行員の所属と責任範囲 ●実施部門の管理単位（日程・現品） ２．生産管理スタッフの命令権 （１）生産管理の計画・統制担当者は、一般にスタッフとして組織され、製 造部門内に、または管理部などの名称で経営幹部に所属します。 （２）生産管理スタッフは、最初はほとんど製造部内の所属員が引き抜かれ て組織されるのであまり問題はありません。 （３）しかし、次の代になると考え方が変わり、ともすれば現場を管理する などと考え、作業の命令・計画の押し付け等を行うようになってきます。 　したがって、やがて製造部門の信頼を失い、製造部門に別の生産管理スタ ッフが生まれるようになってきます。そしてついには、新しいスタッフが旧 いスタッフにとって代わるようになります。 （４）これが各社における生産管理部門の栄枯盛衰の歴史です。 （５）これらのことから考えて、生産管理スタッフが一番慎重に扱わなけれ ばならないものは、「生産管理スタッフの命令権」です。 　ラインスタッフ組織においては、明らかにスタッフに命令権が与えられる 場合があります。しかし、この場合の命令権は一般のライン系列における命 令権とは全く異なるものです。 　それはあくまでも長の命令の代行であって、自分自身のものではないので す。（命令ではない） （６）したがって、この命令権の行使に当っては、その命令が長の代わりと して行われていくことが、命令を受ける側に対してよく分かるような方法を 取らなければなりません。 ●予め長から関係者にその命令や性質を説明しておく ●長が会議の司会をする （７）自分自身このことはよく分かっているつもりでも、命令を受ける側に それが理解されていなければ、何にもなりません。 （８）何れにしろ、スタッフの命令は難しい問題を引き起こすので、慎重に 取り扱わなければなりません。 ３．生産管理担当者の適正資格 （１）生産管理は、生産活動に直接的な繋がりを有する管理活動であって、 単なる事務ではないのです。 　したがって、生産に理解があり、計画性や管理能力を有する人が要望され ます。 （２）ある文献によれば、次のような資格で構成されています。 ●デスパッチャー（分配員または進行員）は、社内でも優秀な人で、治工具 や機械ににも明るく、事務的にも堪能であること ●エキスペダイターは、デスパッチャーが昇格すること ●中央の担当者は、エキスペダイターより引き抜かれた人々であること （３）私が接する範囲では、累々進行員がその適正資格を得ていない場合が あります。 　制度や計画が優秀であっても、この段階での活動がまずければ総てがその 価値を失うことになります。 （４）個別生産の工場では、特にこのことが重要であり、十分の考慮が払わ れなければなりません。 （５）女性でよいとか、事務屋さんでも十分とかいわれるのは、継続生産工 場の話ですが、この場合でも単なる事務として処理できない要素を多く含ん でいます。 （６）事務的センスのある技術者、機械的センスのある事務者で現場を十分 に知っている人、経験した人が、望ましい適正者といえます。 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ●閑話休題「第７原則：フィードバックを忘れないこと」 　合理化推進１０原則の第７原則は、「フィードバックを忘れないこと」で す。 　上からの命令を翻訳して各部・課に適した具体的な目標になおして命令を 出したならば、その進行状態を常に反省して、計画通りにいっていないとす れば、その原因を究明しなければなりません。 　人の上に立つものは、常に部下の仕事に注意を払って、その仕事を測定・ 評価し、よければこれをほめ、わるければその原因を除いてよらなければな りません。 　そのためには仕事測定のための標準を設定し、その標準と実績との差異を 分析する必要があります。 　また、たとえ優秀な管理制度によって情報が分類・整理・伝達されたとし ても、標準あるいは目標と比較して、今後の管理方法にフィードバックする ことができなければ価値がありません。 　ある会社の資材課で発注点・発注量システムを導入しました。そこで平均 在庫量と欠品率がどう変化するかを注目していたところ、はじめの目標値よ りも平均在庫量が減少し、欠品率が増加するということがわかりました。 　そこで早速その原因を調べたところ、棚卸などの理由によって記帳遅れが 生じ、そのため、実際の発注が発注点よりもかなり遅れることが多いという 実績が判明しました。 　そこでその材料課の係員は全て、毎日、帰社の前に自分の机の上にある未 処理伝票の中で一番古いのが前日より前の出票であれば、それをグラフにつ けて帰るようにしました。 　そして課長は、３ヶ月以上の未処理伝票がどの係員の机の上にも残らない よう係長に注意させるとともに、それをオーバーしそうな場合には課内の誰 かを応援に出すことにしました。 　また、課長の権限だけで不十分な場合には、部長まで申し出ることによっ て部内の他課から応援をもらえるシステムをつくりました。 　ほとんどすべてのシステムや仕事は、考えも及ばなかった理由のために計 画通りには行かないものだ、と考えた方がよいのです。したがって、必ずそ の後の実情を調べて、不合理な点をいち早く修正・改善しないと、いつの間 にかそのシステムや仕事は、見るも無残にくずれて果ててしまうのです。 　いろいろな取り決め、システム・任務などがくずれたり、立ち消えになっ たりするとすれば、まず第一に考えられる理由としては、この原則を無視し たことがあげられます。 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ★生産方式の改善・セル生産方式への移行したい！ ★部品・仕掛品・製品在庫の削減をしたい！ ★開発・設計期間の短縮をしたい！ ★セールス活動の効率化を図りたい！ ★商談技術を強化したい！ ★市場開拓への戦略構想をつくりあげたい！ ★目標管理の導入・定着を図りたい！ ★人事評価制度を策定したい！「経営テクノ研究所」にご相談ください。 【ホームページ】http://www9.plala.or.jp/keiei-techno/ 【お問合せ】tate@agate.plala.or.jp ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ 【発行元】経営テクノ研究所〒110-0008　東京都台東区池之端1-4-29　　　　　　 　　　　　ライオンズマンション池之端305ＴＥＬ＆ＦＡＸ：03-5913-9197　 【発行責任者】経営テクノ研究所　代表　舘　義之 【事業内容】コンサルティング・企業内研修・講演会・経営顧問・執筆 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★