４０代でマネジメント能力がないと『解雇予備軍』

４０代でマネジメント能力がないと『解雇予備軍』

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2014-01-14

『総務の森』コラムをご覧のみなさま こんにちは！　合同会社５Ｗ１Ｈの高野潤一郎と申します。 本コラムでは、弊社配信の無料ニューズレター第140号（2013年6月 16日配信）で公開した記事の一部をシェア差し上げます。 今回のタイトルに興味をお持ちいただけた方は、是非、お役立てく ださい。 ＜以下、抜粋記事となります。その旨、予めご了承くださいませ。 　なお、システム上、本コラムでご紹介できない『図表』などを含 　めた『全文』は、後述のリンク先より、無料で、何の登録手続き 　もなく、ご覧いただけますので、ご安心ください。＞ ============================================================ （前略） 今回は、みなさまが「これからの働き方」について考える際の１つ の参考材料になればと、現在の私見をご紹介していこうと思います。 ご興味をお持ちの方は、どうぞ読み進めてください♪ ■「給与に見合うくらいの働き」とは？ 　 それを可能にする働き方とは？ コーチングを実施すると、クライアントから下記のような話を耳に するようになってきています。 ------------------------------------------------------------ ・「会社への貢献度の低い層」に続き、「４０代で管理職に就いて 　いない人（マネジメントができず、人件費が多くかかる人）」な 　ども解雇・大幅減給予備軍となっている。 ・組織としては、いくら真面目で長時間労働に耐える人であっても、 　「作業」しかできない人は正社員としては不要で、「仕事」がで 　きる人にしか高給を払いたくないというのが本音だ。 ・会社から自分に支払われる給与の２倍の経済的価値を創出しても、 　会社に対する自分の貢献度はゼロ（…極端に単純化した表現のよ 　うですが、クライアントが伝えたかったイメージとしては、会社 　への貢献が「２」－[ 会社のリソースの使用・消費・維持費ある 　いは法定福利費などで「１」＋自分への給与支払いで「１」] ≒ 　「０」ということ）であって、ある程度の仕事経験を積んだ者は、 　給与の３倍程度の経済的価値を創出していなければ、解雇・大幅 　減給予備軍リストに入っても仕方がない。 ------------------------------------------------------------ このようにしてみてくると、どうやら「給与に見合うくらいの働き」 とは、「給与の３倍程度以上の経済的価値に換算できる何らかの価 値創出に貢献すること」と解釈できそうです。　 あなたは、直接的にか間接的にかわかりませんが、何らかの形で、 給与の３倍以上の価値を創出し、所属組織・組織内外の関係者に貢 献できているでしょうか？ まぁ、「給与の３倍以上の価値を生み出す」と言っても、全員が同 じだけの価値を均等に生み出す必要はなくて、「平均で見たときに」 ３倍以上の価値を創出できていればいいのかもしれませんが、それ でも今後、ビジネスのグローバル化が進んでいくにつれて、 「もし現在、『組織への貢献の程度 ≒ 経済的価値に換算して給与 程度』であれば、会社からは『解雇・大幅減給予備軍』に見られて も仕方がない」という認識が当たり前のものになっていきそうだと 思っておいた方がいいのかもしれません。 このように考えると、一般的には、「周囲から孤立して作業」して いるだけではコンスタントに給与の３倍以上の価値を生み出し続け るのは困難であり、「関係者との協働で相乗効果をもたらす仕事」 の仕方ができないとマズイのではないでしょうか？ （…仮に、社会的にインパクトのある、ものすごい何かを生み出せ たとしても、その効果が、数十年続くかと問われると、即座にYES と答えるのは難しいかもしれません。また、過去の栄光に囚われず、 単一個人で、ヒットを生み出し続けるのは、違った種類の困難を乗 り越えなくてはいけないのかもしれません。） 「４０代で管理職に就いていない人（マネジメントができず、人件 費が多くかかる人）≒ 解雇・大幅減給予備軍」という表現は、裏 を返せば、「概ね40代以降の人財には、適切なコミュニケーション で他者・チームに働きかけ、個々人がバラバラにパフォーマンスを 発揮する以上の価値の創出（相乗効果の発揮）を通して、組織に貢 献できる存在であることを期待している」 （…これができないようであれば、解雇・大幅減給の対象としたい） というメッセージなのではないでしょうか？　（最近のニュースで は、「日本の成長戦略と新しい雇用の在り方」を考える上で、大企 業の経営者の多くは「解雇規制緩和」を望む声が強いと報道されて いたようですね。） いかがでしょう？　このように、「仕事経験を積むにつれて、『自 分一人だけで働いていてもらっては困る』という思いが強まる」 「管理職には、高いヒューマン・スキルあるいはコミュニケーショ ン能力の発揮を期待している」のが、組織側の一般的な考え方では ないでしょうか？　 組織には組織のニーズ（顕在欲求）とウォンツ（潜在欲求）があり、 個人には個人のニーズとウォンツがあるので、その両方を納得でき る形に調和させていく道を探すのが、両者にとってWin-Winの解決 策なのではないでしょうか？ ■Project Oxygenで見つかった、望ましい管理職の行動様式 2013年2月13日の『WIRED』誌に掲載された、MADHUMITA VENKATARAMANANさんの記事「Work smarter: Create a managerial algorithm」（より賢く働く：データに基づき、優れた管理職を育 成する（…高野意訳））では、 Google社の人財育成担当チームが、管理職の質を高めるために、 「望ましい管理職を構成する要素を特定し、より良い管理職になる ための方法をデータに基づいて示す取り組み『Project Oxygen（プ ロジェクト・オキシジェン）』」を始め、Google社における素晴ら しい管理職の8つの行動様式が見つけたことが紹介されています。 ------------------------------------------------------------ 1. 優れたコーチであること 2. 細かなところまで従業員に口出ししないこと 3. 従業員の幸福に関心があると態度で示すこと 4. 生産的で結果志向であること 5. 自分のチームの話に耳を傾けること 6. 従業員のキャリア開発を支援すること 7. 明確なヴィジョンを持っていること 8. 何らかの重要な専門的スキルを身につけていること より詳細な情報：「Google's Rules」,「The New York Times」 2011年3月13日記事（原出典：Google社） ------------------------------------------------------------ この記事の中でも特筆すべきだと思うのは、「Google社の管理職と して最もふさわしいのは、チームのメンバーと1対1で話す時間を確 保し、彼らの生活／人生／大切なものについて尋ねる人物だ」と判 明したことでした。 上述の８つの項目の内、No.1, 3, 5, 6などと関係が深い内容とな っていますね。（ちなみに、従業員たちが、望ましい管理職である ために最も重要度が低いと見なしていた項目は、「管理職の専門的 な知識や技術」だったそうです。） 前段でご紹介していた「管理職には、高いヒューマン・スキルある いはコミュニケーション能力の発揮が期待されている」と通じると ころがあるように思われませんか？ （中略） ■「質問・支援型マネジメント」を可能にする 　コミュニケーション・スタイル ニューズレター第133号：フィードバックの仕方で、こんな間違い していませんか？ では、 ------------------------------------------------------------ メンバー固定でトップダウンの関係に基づく「指示・命令型マネジ メント」だけでなく、メンバーが流動的に変化しうる、ネットワー ク社会の関係に基づく「質問・支援型マネジメント」（コーチング 型マネジメント、ファシリテーション型マネジメント、自律分散型 マネジメントなどとも呼ぶ）の環境での働き方についても知り、そ れらの使い分け方や組み合わせ方などについて、本氣で考えていく ことが求められるのではないでしょうか。 ------------------------------------------------------------ といった考えもご紹介していました。 「Project Oxygen」で明らかになった、望ましい管理職の8つの行 動様式は、「細かなところまで従業員に口出ししない」など、まさ に「質問・支援型マネジメント」として知られているコミュニケー ション・スタイルですね。 （中略） あなたは現状、「質問・支援型マネジメント」として知られている コミュニケーション・スタイルを身につけていらっしゃるでしょう か？　現状、周囲の方々の反応はどうでしょうか？　 もしあなたが、「周囲から孤立して作業」するのではなく「関係者 との協働で相乗効果をもたらす仕事」の割合を増やしていきたいと 考えるようであれば、現時点の年齢が20代であれ、50代であれ、氣 がついた今から、有益なコミュニケーション・スタイルを身につけ る工夫をされていくことが大切なのではないでしょうか？ 「自分（たち）が創出する価値を他者から求められ続ける存在でい るという選択肢（生涯現役的な道）を残しておく」ためにも、「給 与の３倍以上の価値を創出し、所属組織・組織内外の関係者に貢献」 するためにも、「質問・支援型マネジメントを可能にするコミュニ ケーション・スタイル」を身につけるというのは、あなたにとって、 どの程度の意味・価値があることでしょうか？ 弊社でお手伝いできることとして、「質問・支援型マネジメントを 可能にするコミュニケーション・スタイル」を身につけるためのプ ログラムをいくつかご用意しています。　そして、その内の１つに 「合同会社５Ｗ１Ｈ流コーチング学習プログラム」（ＣＬＰ） が あります。 （中略） さて今回は、あなたが「これからの働き方」について考える際の１ つの参考材料になればということで、「自分（たち）が創出する価 値を他者から求められ続ける存在でいるという選択肢（生涯現役的 な道）を残しておく」ためにも、「給与の３倍以上の価値を創出し、 所属組織・組織内外の関係者に貢献」するためにも、「質問・支援 型マネジメントを可能にするコミュニケーション・スタイル」を身 につけるという選択肢をお示ししてきました。 （後略） ============================================================ 冒頭でご案内差し上げましたように、本記事の『全文』は、下記 よりご覧いただけます。上記抜粋記事をご覧になった上で、詳細 についてお知りになりたい方は、是非ご活用くださいませ。 ●ニューズレター第140号 　プロジェクト・オキシジェン＆ 　４０代でマネジメント能力ないと解雇予備軍 　→ http://5w1h.hatenablog.jp/entry/140（ブログ版） 　→ http://www.5w1h.co.jp/newsletter/no140.pdf（PDF版） ============================================================ 出典を明記していただき、『著作権法』で認められる『引用』の 範囲を超えなければ、許可なしで部分引用可能です。 また、内容を改変せず、元のままの形（あるいは上記リンク先） であれば、お知り合いなどに転送していただいて構いません。 ============================================================ 以上、何か少しでも、『総務の森』コラムをご覧のみなさまの お役に立てることがあれば幸いです。 お忙しいところ、目を通していただき、ありがとうございました！ 　　　　　　　　　　　　　　　高野潤一郎＠合同会社５Ｗ１Ｈ Ｐ.Ｓ.１ 今回の記事に出ていた、「合同会社５Ｗ１Ｈ流コーチング学習プロ グラム」（ＣＬＰ）の参加者を募集中です。 ●合同会社５Ｗ１Ｈ流「コーチング学習プログラム」 　４月２６日(土)スタート 『課題設定』と『視点変更』が肝心！！ 　http://www.5w1h.co.jp/coaching/CLP.html 【 早期割引：２月４日（火）まで 】 Ｐ.Ｓ.２ 価値観の多様化が進み、市場の変化が激しさを増し続けるビジネス 環境では、 →『唯一絶対解』が無いため、『納得解』を探求する →『変化』に『適応』する →『変化』を『創出』する といった３つの選択肢が、主要な事業方針となります。 こういった意識の下、「組織が持つ本来の力」を引き出すことを狙 って新プログラムを開発いたしました。 ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ 「協創時代のリーダーシップ発揮」に必要な 「実践的コミュニケーション」と 「納得解をもたらす思考法」の運用力を身につける！ ●協創志向リーダーシップ養成プログラム 　詳細・お申し込みはこちらから→ http://cil.5w1h.co.jp ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ Ｐ.Ｓ.３ もし『図表』を用いた解説も多い弊社発信情報にご興味をお持ち いただけたようでしたら、下記もご覧になってみてください。 ●無料ニューズレター『ＱＯＬ向上のヒント』の購読／解除 　 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