正解がある時代には「○○は必要か？効率的か？」が有効だった…

正解がある時代には「○○は必要か？効率的か？」が有効だった…

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2014-05-23

『総務の森』コラムをご覧のみなさま こんにちは！　合同会社５Ｗ１Ｈの高野潤一郎と申します。 プロフィールとバックナンバーは、こちらからご覧いただけます。 → http://www.soumunomori.com/profile/uid-97755/ 本コラムでは、弊社配信の無料ニューズレター第128号（2012年11 月14日配信）で公開した記事の一部をシェア差し上げます。 今回のタイトルに興味をお持ちいただけた方は、是非、お役立てく ださい。 ＜以下、抜粋記事となります。その旨、予めご了承くださいませ。 　なお、システム上、本コラムでご紹介できない『図表』などを含 　めた『全文』は、後述のリンク先より、無料で、何の登録手続き 　もなく、ご覧いただけますので、ご安心ください。＞ ============================================================ （前略） 11月1日に弊社Facebookページに投稿した記事：「グローバル人財」 の「信頼性」と「信頼感」 について、直接お目にかかった複数の 方から賛同の声をいただけたので、今回は、これに絡んだ話をご紹 介しようと思います。 ■「英語が多少使える、他者と置き換え可能な人財」は要らない 上述の投稿記事では、 ------------------------------------------------------------ 「グローバル人財になる」「グローバル人財を育てる」と言う話を するときには、まるで「コモディティ」のような「言葉が通じるだ けの、置き換え可能な、標準的な人材」をイメージするではなく、 「市場競争力があり、高い付加価値を生み出せる、代替がきかない 人財」（コンピューターやロボットに期待できない解、他の人には 出せない解を出せる人財になる／そういった人財を育てること）を イメージする方が適切な場合が多いのではないか ------------------------------------------------------------ ともお伝えしていました。 組織を運営する立場の人々からすれば、誰にでもできる仕事や単純 作業をやってもらいたい場合、低賃金の外国人労働者を雇ったり、 高給取りのシニアの社員を素直で柔軟で賃金が安くて済む若手社員 に置き換えていったりすればいい、あるいは、口答えせず休まず正 確に働いてくれるコンピューターやロボットに置き換えていけばい いと考えるようになっていくのは自然な流れのように思います。 つまり、「英語が多少使える、他者と置き換え可能な人財」には、 確かに「価値」があるけれど、そういった人財が市場に増えつつあ る今では、そういった人財の「付加価値」は相対的に非常に低くな ってきているということです。 現に、グローバル企業間の人財獲得競争では、「年収６００万円で ３人採るより、１８００万円出して、組織に何らかの便益をもたら してくれることが期待できる、プロフェッショナル・マインドを持 った本物のスペシャリストを１人採る」といった類の「一本釣り採 用」の姿勢が珍しくありません。 代替可能な「そこそこできる社員」を大勢抱えていることに意味の ある組織なのか、そうではないのか、みなさんが所属している組織 について真剣に考えることが求められる時代に、日本もなりつつあ るのではないでしょうか。 この辺りの事情に配慮して、人財育成といったことを考えるなら、 「大手研修会社から定期的に送られてくる資料から、何となく選ん だ研修を実施して終わり」を繰り返している状況や、「コーチング 研修を導入する場合も、何も本格的な内容までやる必要はないんで す。さわりのところだけ半日くらいでやっていただければ大丈夫な んで…。」といった姿勢について改めて検討することも大切なので はないでしょうか？ （中略） ■「発見的過程」を自力で進めることができる人財、育てています 　　か？ 冒頭で紹介した投稿記事には、前段でご紹介した内容と併せて、次 のような内容も書いていました。 ------------------------------------------------------------ 「氷が溶ければ何になる？」と問うたときに、「水になる」と答え ることはもちろん大切ですが、「春が来る」といった解を出せる感 性も許容し、目的に応じて両者をバランスよく用いていくことが、 高付加価値を生み出し続けるビジネス／組織には大切なのではない か ------------------------------------------------------------ この辺りの考えは、「コンフリクト・マネジメント入門」でお伝え しているアプローチの１つや、「デザイン思考」に関するテキスト を扱った、「変化促進研究会」（C研）での議論などが元になって います。そこで、今号では、C研での議論について独自にまとめた 図表１「知識のファネルとフレームワーク質問力'R)の対応関係」 をご紹介しようと思います。 図表１：「知識のファネル」（The Knowledge Funnel）と 　　　　「フレームワーク質問力(R)」の対応関係 知識のファネルでは、「謎→発見的過程→アルゴリズム」と問題解 決の段階が進んでいく様子を表しています。 第126号で登場していた、「正解がある問題に対しては『鉄道』型 の問題解決策、正解がない問題に対しては『四輪駆動車』型の問題 解決策」という話と関連させるなら、「鉄道型アプローチは、アル ゴリズムの段階」「四輪駆動車型アプローチは、発見的過程の段階」 に相当すると言えるでしょう。 さらに、前段の話と関連させるなら、「鉄道型アプローチ・アルゴ リズムの段階内だけで活躍する人財は、代替がきく年収600万円の 人財止まり」であり、「四輪駆動車型アプローチ・発見的過程の段 階で活躍したり、四輪駆動車型アプローチ・発見的過程の段階を鉄 道型アプローチ・アルゴリズムの段階に移行したりできる人財は、 代替がきかない年収1800万円の人財にでもそれ以上にでもなりうる」 といった比喩で表現できるのかもしれません。 （…「アルゴリズムの段階」と「発見的過程の段階」の違いを際立 たせるための、少々乱暴な表現であることは否めませんが、その違 いに関するニュアンスは伝わったのではないでしょうか。） アナリスト（情勢解説者、特定分野の分析者）や株主などの顔色を うかがい、信頼性の高い「アルゴリズム」の実施にばかり専念する 組織は、常日頃から変化を起こすリスクを避けようとすることで、 それまでの「アルゴリズム」がまったく通用しないような出来事・ 状況（過去に対応した事例とは似ても似つかない事態）が突然発生 するリスクを高め、また、状況変化に対応する能力（思考力、柔軟 な適応力）を徐々に低下させている傾向にあります。 （…あなたが所属する組織・部署の人々が、「正解は何？」「模範 解答は何？」と、「自分で物事を考えず、静的な知識を求める人」 ばかりだったら、その組織・部署は「アルゴリズムの段階」にどっ ぷり浸かっているのかもしれません。） ちなみに、第5期前半のC研テキストに登場した事例の中で、高度な 芸術性を誇るエンターテイメントとして有名なシルク・ドゥ・ソレ イユ（Cirque du Soleil）が、収益の約70％を、研究と新しいショ ーの開発に投資している（…「発見的過程」の段階への投資）とい う話があり、参加者の間で驚きを生んでいました。 さて、あなたが所属される組織では、「アルゴリズムの段階」を主 に担う人財と「発見的過程の段階」を主に担う人財がどれくらいの 比率でいらっしゃるでしょうか？　そして、それは今後もそのまま で良さそうでしょうか？ ■「○○は必要か？効率的か？」 　　vs「○○は有効／妥当そうか？試す価値はありそうか？」 多くの組織では、短期的な視点に立ち、事業の継続性、一貫性ある いは効率性を重視するため、「信頼性と妥当性のバランスを図ろう とする取り組み」の事例を示されても、自組織の価値観を脅かすも の（あるいは、自己保身の障害など）と見なし、敬遠します。 一方、長期的な視点に立った戦略を持つ組織では、競合他社よりも 早く「知識のファネル」を進んでいくこと、また、新たな活動に取 り組むために時間や資本を自由に割り当てることに取り組むなど、 「市場競争力を生み出すための活動」も重視し、 「知識の探求と活用」「信頼性の追求（必要なもの・確実なものだ けを着実に積み上げていこうとする姿勢）と妥当性の追求（試すだ けの価値があることを実験しようとする姿勢）」「改善とイノベー ション」のバランスを図ろうとします。（…効率性を追求すること でもたらされた結果・便益を活用して、次の「謎→発見的過程」に 取り組むなど。） つまり、真逆のようにも思えるアプローチのどちらか一方を妥協し て選ぶのではなく、「問題解決・意思決定の二重構造」を意識して 事に当たるのが大切 […第98号 優れた経営者・リーダーは「ベス トプラクティス」を鵜呑みにしない より転記 ] なのであって、双 方の選択肢よりも高い視座から、これまでになかった包括的なアプ ローチ [ 正(テーゼ：ある命題)と、反(アンチテーゼ：その命題と 矛盾する別の命題)から、アブダクションなどを用いて、合(ジンテ ーゼ：それらを統合した命題)を生じるアプローチ] を生み出す可 能性についても探求しようとするのです。 （中略） あなたが所属される組織では、「熟練、信頼性、効率優先」のアル ゴリズムの段階だけにとどまっておらず、「独創性、妥当性、学習 優先」の発見的過程の段階における活動も奨励し、イノベーターを 育てたり、状況対応力を高めたりするといった形での人財育成に力 を入れていらっしゃるでしょうか？ 意識していないと短期的視点に引きずられ、ほとんどの組織が、事 業の継続性・一貫性・効率性に直接役立つ活動ばかりを行なってし まいがちです。そういった動きに、「実験しようとする意欲」「新 奇な状況に遭遇した時の自発的な対応」「柔軟な方向性の転換」 「自己表現の機会に対する積極的な反応性」の向上に役立つ取り組 みを調和させ、組織の長期的な反映に繋げるには、どのようにすれ ば良いのでしょうか？ 正解がない時代の組織の方向性、人財育成の方針などを検討される 際のきっかけとなるような話題が提供できたようであれば幸いです。 ※４　発見的過程に取り組むことで期待できる別のご利益 （…C研での議論を基に整理） 人は創造的なプロジェクトに従事している時には幸福感を覚えて いる。チームが、さまざまな理由で自発的に、挑戦しがいのある 問題解決のために集まったのであれば、そのチームのメンバーは 毎日働きたいと思う。意義を感じられる課題、自分の能力を存分 に発揮しなければいけないような挑戦しがいのある課題は、企業 がイノベーターの流出を防ぐ際に最も効果的なツールかもしれな い。 （後略） ============================================================ 冒頭でご案内差し上げましたように、本記事の『全文』は、下記 よりご覧いただけます。上記抜粋記事をご覧になった上で、詳細 についてお知りになりたい方は、是非ご活用くださいませ。 ●ニューズレター第128号 　正解がある時代には「○○は必要か？効率的か？」が有効だった 　→ http://5w1h.hatenablog.jp/entry/128（ブログ版） 　→ http://www.5w1h.co.jp/newsletter/no128.pdf（PDF版） ============================================================ 出典を明記していただき、『著作権法』で認められる『引用』の 範囲を超えなければ、許可なしで部分引用可能です。 また、内容を改変せず、元のままの形（あるいは上記リンク先） であれば、お知り合いなどに転送していただいて構いません。 ============================================================ 以上、何か少しでも、『総務の森』コラムをご覧のみなさまの お役に立てることがあれば幸いです。 お忙しいところ、目を通していただき、ありがとうございました！ 　　　　　　　　　　　　　　　高野潤一郎＠合同会社５Ｗ１Ｈ Ｐ.Ｓ.１ ●６月１５日（日）ほか： 月に一度、日曜朝の「教養醸成の会」 　http://www.5w1h.co.jp//pl/CGG.html ●６月２８日(土）～２９日（日） 　「フレームワーク質問力（総論）」セミナー 　http://www.5w1h.co.jp/pl/saimf.html ●８月９日(土）～１０日（日） 　２日間「コーチング漬け」体験 　http://www.5w1h.co.jp/pl/two_days_coaching.html Ｐ.Ｓ.２ もし『図表』を用いた解説も多い弊社発信情報にご興味をお持ち いただけたようでしたら、下記もご覧になってみてください。 ●無料ニューズレター『ＱＯＬ向上のヒント』の購読／解除 　http://www.5w1h.co.jp/newsletter.html 　（バックナンバーもご覧いただけます♪） ●合同会社５Ｗ１Ｈ の『公式 Facebookページ』 　http://www.facebook.com/5W1H.LLC 　（Facebookのアカウントなしで読める公開記事や 　　『期間限定公開のレポート』などが入手可能です♪） ＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/ 　「自律共栄の納得人世」の実現に向け、 　「人財と組織の育成を支援」する 合同会社５Ｗ１Ｈ 　　　　　　　 　代表　高野 潤一郎　[ 博士(先端科学技術) ] 【 合同会社５Ｗ１Ｈウェブサイト 】 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