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成果主義はブツブツ社員を生みやすい!

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  シリーズ「企業のパワーを倍増させるコンピテンシー<公平な評価・抜擢力>!」

     <第508回>(第4話)「成果主義はブツブツ社員を生みやすい!」

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今話題の「会社を救うコンピテンシー」とは何かとコンピテンシーの導入の必要性について、分かりやすく解説します。今回のシリーズでは「企業のパワーを倍増するためにやるべきこと!」と題して様々な角度から鋭く分析した良質の記事を紹介していきます。きっとお役に立てると思います。中小企業の経営者の方、管理者の方、人事担当者の方に是非ともお読みいただきたいと思います。

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【1】成果主義はブツブツ社員を生みやすい!
【2】「数字はオレが責任を持つ」の一言で部下は燃える!
【3】大きな組織ほど「2:6:2の法則」が成り立つ!
【4】ケチとコスト意識は似て非なるものです!
【5】編集後記

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企業のパワーを倍増させることに貢献するコンピテンシーは多々あります。経営者が何かを決断して実行することが大切です。そうすれば社員の行動も変わります。日本電産の永守重信会長は破綻寸前の企業20社以上をリストラなしで短期間に再建しました。

その心は3Qです。QはQualityです。いい社員がいれば会社がよくなります。会社がよくなればその会社が生み出す商品やサービスは最高ランクのものになります。3Qを実現するためにトップも社員も行動特性を変革させる必要があるのです。



【1】成果主義はブツブツ社員を生みやすい!

【教訓】

成果主義人事制度を導入している会社は多い。しかし、必ずしもうまくいっているわけではない。公平な評価が難しく弊害のほうが大きいからである。

ルーチンワーク主体の仕事をしている部署の人は成果と言われても困る。成果の出やすい仕事もあれば出にくい仕事もあって、むしろブツブツ社員を生み出してしまう。

【本文】

成果に貢献しても貢献しなくとも給料が同じでは不公平だ。だから成果に応じて評価し、給料に差をつけるのは正しいと思えるのだが、同僚がライバルになってしまう。

例えば、貴重な情報を手に入れても独り占めにして誰にも教えない。例えば、上司は部下を育成しなければならないのに、それよりも自分の成果を出すほうが先だと言う考えが幅を利かせるようになる。

例えば、売れ筋商品を扱う部門の人はそれほど努力をしなくとも成果が出るが、そうでない商品を扱う部門の人は努力をしても成果が出にくい。

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いろいろ問題が多く、成果主義はよほどうまく運用しないと弊害ばかりが目立つのだ。やはり、基本はチーム活動で、チームでの成果を競う制度のほうがいいのではないか。チームワーク力がどの程度機能するかでチームの成果が決まるやり方は、我々農耕民族には適しているように思う。

京セラでは成果主義人事制度は導入しなかった。ブツブツ社員を生み出す温床になりかねないと判断したためのようだ。



【2】「数字はオレが責任を持つ」の一言で部下は燃える!

【教訓】

仕事がうまくいかないとつい部下を批判したくなる。批判された部下はその上司を「男」にしようとは考えず、むしろ足を引っ張ることを考える。

「売上の数字はオレが責任を持つから開発コンセプトや機能・性能の仕様に基づいて製品のよさだけをお客様に伝えてくれ」と訴えた上司がいた。

【本文】

かつて野村監督は「勝ちに不思議な勝ちあり、負けに不思議な負けなし」と語っていた。負け試合なのに相手が勝手にこけてくれて勝ちが転がり込むのが不思議な勝ちだ。大事なところでミスすれば負けるのは当たり前で、不思議な負けはないのである。

野村監督は面と向かって選手を褒めたり叱ったりすることはなく、マスコミの前で褒めたり、欠点をズバリ指摘する。選手たちは翌日のスポーツ新聞を見て自分を磨く努力をするから好成績に繋がると言うわけだ。

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ビジネスにおいても仕事がうまくいかなければ管理職は部下を批判したくもなる。批判されたり叱られた部下は、決して上司を「男」にしてやろうとは考えず、むしろ足を引っ張りたくもなる。

「数字はオレが責任を持つ。みんなは開発のコンセプトや機能・性能の仕様に基づいて製品のよさだけを伝えてくれ」と言ったところ、営業の猛者たちの心に火がついて大いに売上が伸びたという例もある。責任をとる上司を部下は放っておかないことを知ってほしい。



【3】大きな組織ほど「2:6:2の法則」が成り立つ!

【教訓】

不思議な現象なのだが、大きな組織ほど「2:6:2の法則」が成り立つ。後ろの2は仕事のできない人、みんなの足を引っ張る人で、人材ならぬ「人罪」。

問題社員を何とかししなければならないのに、解決に向けて真剣に取り組む企業は少ない。

【本文】

ある生物学者がたくさんのアリ塚を観察して研究を重ねたところ、アリの行列に「2:6:2の法則」が存在することを発見した。

最初の2は、一生懸命エサを運んでよく働くアリで、真ん中の6はそこそこ働く普通のアリで、後ろの2は行ったり来たりしているだけで働かないアリだったのだ。大きな組織ほど、月給ドロボーと思しき社員が2割前後いると言うことだ。

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宅配大手のK社が多人数の営業所や出張所をチェックしたところ、人数が多い組織ほど「2:6:2の法則」が成り立っていることに気付いた。

そこで「エリアセンター制」を導入し、7~8人の小さな組織にし、みんなの働き振りが誰にも分かるようにしたところ、後ろの2に相当する社員はいなくなった。

例えば10人以下の中小企業にはほとんど後ろの2に相当する社員はいない。職場のみんなの目がチェック機能や評価機能を果たしているから、誰もが頑張らざるを得ないのだ。



【4】ケチとコスト意識は似て非なるものです!

【教訓】

社内で「ケチ」と評されている社員がきっといるだろう。だがよく観察して正しく評価してほしい。単なる「ケチ」ではなくコスト意識が高いのではないか。

そのような人こそ企業では高く評価されるべきだ。

【本文】

かつて私が勤めていた会社のA部署に裕福な課長がいた。なぜ裕福かと言うと貸し家を数軒持っていて、家賃収入が入るから給料だけの社員よりも当然裕福なわけだ。時々ブランド物の革の財布を見せびらかすのだが、常に10万円以上は入っているように見えた。

時々部下を飲み食いに誘うのだが、決まって「割り勘」で、決して部下におごることはなく、「ケチ」として評判だった。

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一方、B部署では文房具や雑貨などいろいろ購入伝票が発行されて、いちいち課長が承認の判を押さなければならなかった。

その課長は、起票した担当を呼んではなぜ必要なのか、在庫はないのか、量が多すぎないかなどいろいろ詰問して容易には判を押さないことで有名だった。

部下たちは自然に無駄な買い物をしないように躾けられ、コスト意識が植え付けられた。ケチとコスト意識は似て非なるものであることを認識してほしい。私は人財の条件の一つにコストパアフォーマンスを入れている。



【5】編集後記

プロ野球で走攻守、三拍子揃った選手となると少ないように思う。ソフトバンクの柳田選手やヤクルトの山田選手のように三冠王を獲る選手は別格だ。

一を言えば十を知り、自主的に行動を起こして成果に貢献してくれる社員ばかりではない。きちんと指示すればそれなりに成果に貢献してくれる社員なら合格点を挙げられる。くれぐれも人在(ただいるだけの人)、人罪(いてもらうと罪な人)にだけはならないことだ。

=長文を最後までお読みいただきましてありがとうございます。=



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⇒ 3223898301@jcom.home.ne.jp



次回に続く



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        彩愛コンサルピア代表 下山明央
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