ストック・オーダー・システム

ストック・オーダー・システム

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2008-09-02

★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ２００８年９月１日発行　第１・第３週月曜日発行 メールマガジン：経営のパートナー　ＶＯＬ３ ＜経営学で企業を再生する＞ 【発行責任者】経営テクノ研究所　代表　舘　義之 【Ｅ－mail】tate@agate.plala.or.jp 【H P】http://www9.plala.or.jp/keiei-techno ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ■ＣＯＮＴＥＮＴＳ■ ＶＯＬ4．生産管理 ●ストック・オーダー・システム ●閑話休題「成功者の要諦１４の鍵」 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ●ストック・オーダー・システム 　ストックの対象となるものは、原材料・副資材・部品・中間部品・組立品 製品等があり、これら全般の管理を総括してインベントリー・コントロール といっています。 　ストックには、外部から購入する資材（原材料・購買部品・各種消耗品） と、社内で製作する部品や製品があります。ここで主として説明するストッ ク・オーダー・システムは、社内で製作する部品・あるいは中間組立品（会 社によっては、半製品といっています）のストックについてのコントロール のシステムです。 　また、製品そのものをストックで生産することが大半を占める会社の場合 は、むしろ「フロー・コントロール」に含ませて考えます。 １．ストック・オーダー・システムの目的 　ストック・オーダー・システムは、主として次の４つの利点のために採用 されます。 （１）管理費用の節減 　ストック部品についてはオーダー・コントロールの場合のように、その都 度、製作手配や製作することをやめ、特定のロット単位にまとめて生産する ことにより、製造手配事務や、進行管理、現物管理などに要する管理手数を 節約し管理の簡素化を図ります。 （２）経済的ロット数による生産 　オーダー・コントロールの生産では、ロットの経済性は全く度外視されま すが、ストック・オーダー・システムの採用により最も経済的ロット単位で 生産することができ、１個当りのコストを低減することができます。 （３）操業度の平均化 　受注の繁閑、季節変動等による生産のピークやダウンをストック・オーダ ーを巧みに組入れることにより生産をレべリングし雇用を安定させることが できます。 （４）製作期間の短縮 　予めストック・オーダーで準備してある箇所、部品、または半製品をカス トマー・オーダーに使用できるため、製品の製作期間を甚しく短縮すること が可能となります。 ２．ストック・オーダー・システムのもつ短所 　一方、ストック・オーダー・システムは、次のような短所が挙げられます。 （１）仕掛金額の増加 　特定のロット単位で製作するために、若干の在庫残高、あるいは特定の常 傭在庫をもつために仕掛金額が増加します。会社によっては、仕掛として扱 わず、半製品として取扱っている場合もあります。 （２）設計変更による損失危険 　ストックとして設定された標準品、あるいは、その他の部品・半製品につ いて設計が変更されると、仕掛および在庫のストックは、一部の補修用の数 量を除いて、廃却され損失を被ることになります。 （３）ストックによる安易感 　ストック部品だからといって軽視し、使用量の変化、所要の見透し、異常 使用等について注意を怠ると、思わぬ支障をきたします。受注オーダーとの 結び、ストック設定のための諸元（最小常傭量・注文点・ロット数）の改善 維持のため、しっかりとした手続を作る必要があります。 ３．ストック・オーダー・システムの対象となる部品・半製品 　上記の各項目から、ストック・オーダー・システムの対象となる部品は、 下記の性質のいずれかを備えていることが必要です。 （１）標準部品あるいは使用頻度の高い部品 　各製品に共通して用いられる使用頻度の多い部品で技術部門で標準部品と して設定されることが多いのですが、その決定のイニシャティブは、使用側 の生産部門の方が消費の実績が掴めて確実です。 （２）製品コストの余り高くない部品 　ストックをすることによる利益と損失のバランスによって決めるべきです が、一般には後で述べるＡＢＣ分析のＢとＣクラスの部品がこれに当ります。 （３）使用変動の比較的安定している部品 　在庫管理の細目のシステムにもよりますが、最小最大法（あるいは注文点 法）の場合は、過去の実績を基準として特定の最小常傭量を決めているので、 予測できないような急激な使用量が不規則に起こる状態の場合には、むしろ オーダーで引当製作すべきです。 　ストック・オーダー・システムの対象となる一般的な三つの基準を示しま したが、例外的には、次のような場合にも用いることがあります。 　 （４）製作期間の長い部品・半製品 　標準品であって、それを使用する製品を受注してからでは製作命令発行か ら製品完成までの期間に製作が困難である場合や、製作命令発行以前に、お おむね、その部品の使用が確実である場合には、臨時的に先行手配のため ストック・オーダーを使用します。 （５）危険保障を要する高価な部品 　たとえば、断続して生産するディーゼル・エンジンのクランクシャフトの ような場合、極めて高価なものですが、もし加工中、材料不良、加工不良が 発生した場合の危険保障として１本だけ在庫残高としてオーダーし手持ちと します。 　ただし、（４）と（５）の場合は、いずれも経営者の承認を受けることが 必要です。 ４．ストック・オーダー・システムの要点 　最後にストック・オーダー・システムの要点について述べておきます。 ４－１　対象となる業種 （１）ストック・オーダー・システムの対象は、あらゆる業種に存在します が、ここでは、原材料を除く部品・半製品に、その主体をおいているので、 この範囲からすれば機械組立工業が主な対象となります。 　有線・無線の通信機メーカーは、ストック・オーダー・システムを主体と した生産管理を行っている代表的な工業です。 （２）これらストック・オーダー・システムの主体工業は、材料や部品の共 通性は高いのですが、組上がった製品の種類が多種であり個別的であるとこ ろに特徴があります。 （３）この意味で、次回に述べるフロー・コントロールを主体としている 工業との違いがあります。 ４－２　管理上の要点 （１）部品の共通度・安定度（標準化） 　販売受注予測に基づいた長期生産計画の確立は、勿論重要ですが、これら 工業の製品の性格からすれば、第一の重点は構成部品の種類と安定度です。 これらの標準化が不定のために徒に品種が増えて管理費用が増したり、ある いは余剰ストックを発生させます。 　生産管理部門としても、技術部門や設計部門に対して積極的に提案するこ とは、重要な責任の一つです。 （２）どの工程でストックするか 　材料・第一加工・第二加工……部品・部分組立品・半製品・製品等加工系 列上の各工程にストックとする要素を持っています。要は、共通度合と使用 量および製品要求期間（納期）によって決めなければなりません。 　これによって、管理制度も異なってくるし、仕掛在庫高も左右されるから です。 （３）ストックの管理区分 　使用頻度の高いもの、毎月繰返し使用されるものは、一般にストック管理 の対象となりますが、インベントリーを過剰にしないためには、これらの常 備敵性格の品種でも、一様の管理方式は避けなければなりません。一般には、 次の三種類があります。 ●注文点方式 　最低常備量・最高常備量・注文点・製作ロット等の標準を設定し、在庫高 が注文点に到達したら自動的に標準の製作数量を補充する方式です。この方 式は、使用量が安定している品種に適用されます。 ●在庫引当方式 　ある程度の在庫量はもっていますが、生産計画に応じて引当し、適当な分 だけ補充調達する方式です。この方式は、使用量が不安定のもの、高価なも のに適用されます。 ●都度補充方式 　在庫は持たないで、生産計画に応じて補充調達する方式です。この方式は、 短期間で調達できるもの、高価なもの、使用不安定なもの、品質不安定なも のに適用されます。　 ４ー３　管理基準の設定と維持 　どの程度の在庫を持っていれば生産に支障をきたさず、しかもインベント リーを増やさずに済むかは、理論公式の応用も必要ですが、過去の消費実績 ・入庫実績の記録管理（統計的）と、変化に対応するは準の設定、維持方式 が大切です。基準の表示にも、数量基準と期間基準とがあります。 　数量基準は、個数が重要で具体的に各種基準を示したもので、生産量の変 化に対する機動性が難しいといえます。 　期間基準は、何日分という表現で基準を示したもので、月々の製品生産量 が示されると、これに従って各種基準が具体的に決められます。ただし、数 量基準に比して管理上の手数が単純ではありません。 ４－４　ストック口座の維持 　ストック口座の設定・改廃が正しく処理されていないと生産への支障や、 オーバーストックやデッドストックを招くことになります。一般にストック の設定・改廃責任が不明確なことが、これらの不具合を生じさせています。　 〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓 ●閑話休題「成功者の要諦１４の鍵」 　どのような時代においても、人を指導し、人の上にたって仕事をするため には、基本的に必要な条件があります。そこで、成功者の要諦１４カ条だけ を列記し、その達成法にふれることにします。 （１）組織を見通すこと 　これには直接的観察と間接的観察の二つがある。工場・事務所・施設・作 業・サービス・人事などを、あらゆる機会に批判的に実際にみておけ。 （２）調査と研究を行うこと 　会社の出す報告は勿論のこと、その他によってなされる、自己の企業の批 評に精通せよ。 （３）計画をたてること 　自社の計画を知り、ビジネス・サービス面から、長期・短期の双方から判 断し、自分だったら、こうするというくらいの計画をたてよ。 （４）計画実行法を行うこと 　現行のプラント新しいプランの比較検討を絶えず行え。 （５）統制・調整を把握しておくこと 　リーダーのもとに、どのくらい効果的に行われているかを、絶えず統計的 に把握せよ。 （６）各種報告・政策・組織の標準化を知ること 　各種報告・政策・組織の標準化に、どのくらい決定的なことが行われてい るかを知れ。 （７）計画と実際の比較をすること 　各部の協調がうまくいった場合、そうでない場合、実効がどのくらい違う かを検討しておく。そして、どこに欠点があったかを、つきとめておけ。 （８）技術的作業の監視をすること 　たとえ自分が技術者でなくとも、自分のところの技術と同業他社の技術の くいちがいや優劣には、心して注意をせよ。 （９）人事を重視すること 　自社の幹部抜擢法、訓練、意欲、道徳心、ハーモニーの度合、協力の度合 を調べておけ。この点には、特に敏感であれ。 （１０）ＰＲに関心をもつこと 　公共心に欠けているか、いないかは、その社や企業の将来性を左右するの で注意せよ。 （１１）専門的顧問の力の入れ方を知ること 　専門的顧問はどのくらいおり、その力の入れ方はどうか。アンテナのはり 方によって、自社が他より劣っていないか。これは、個人自身についてもい いうる。一体、自分のニュース・ソースは、どこであるか、それによって、 自分の顧問が悪ければ、自分自身の将来にも、大いに関係してくることを知 れ。 （１２）交渉のやり方を知ること 　果たして、外交的手腕に富んでいるかどうか。販売・購買・長期契約につ いても、よくみておけ。 （１３）計画や予定表どおり、生産や販売がが行われているか知ること 　自社の信用はどうか。自分の仕事についても同じであることを知れ。 （１４）スポークスマンやベテランがいるか知ること 　業界や自分の関連企業でスポークスマンといわれたり、あるいはベテラン といわれる人が、自社にいるかどうか知れ。 　 　この１４の鍵は、自分が昇進するためのテストでもあります。自分の仕事 について、よく精通することは勿論ですが、組織全体を知ることも、また大 切なのです。 　組織を知ることは自分を知ることでもあるのです。山に入って、木をみな いのもいけないが、木ばかりみて、山をみないのもいけません。 　いずれにしても、競争はますます激しくなり、それに応じて発揮できる個 人の力も限度がありますが、高度の技術と高度の意欲に燃えた人が、明日へ の成功者であることは間違いありません。 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★　 ■コンサルティング・講演会などお任せください。 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★　 ★生産方式の改善・セル生産方式への移行したい！ ★部品・仕掛品・製品在庫の削減をしたい！ ★開発・設計期間の短縮をしたい！ ★セールス活動の効率化を図りたい！ ★商談技術を強化したい！ ★市場開拓への戦略構想をつくりあげたい！ ★目標管理の導入・定着を図りたい！ ★人事評価制度を策定したい！ 「経営テクノ研究所」にご相談ください。 【ホームページ】http://www9.plala.or.jp/keiei-techno/ 【お問合せ】tate@agate.plala.or.jp ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ 【発行元】経営テクノ研究所 〒110-0008　東京都台東区池之端1-4-29 　　　　　　ライオンズマンション池之端305 ＴＥＬ＆ＦＡＸ：03-5913-9197　 【発行責任者】経営テクノ研究所　代表　舘　義之 【事業内容】コンサルティング・企業内研修・講演会・経営顧問・執筆 ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ ■このメールマガジンは、『まぐまぐ』　http://www.mag2.com/を利用して 発行しています。登録・解除はこちらから！ 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