生産管理部門の組織（３）

生産管理部門の組織（３）

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2009-06-17

★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ２００９年６月１５日発行　第１・第３週月曜日発行 メールマガジン：経営のパートナー　ＶＯＬ４ ＜経営学で企業を再生する＞ 【発行責任者】経営テクノ研究所　代表　舘　義之 【Ｅ－mail】tate@agate.plala.or.jp 【H P】http://www9.plala.or.jp/keiei-techno ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ■ＣＯＮＴＥＮＴＳ■ ＶＯＬ4．生産管理 ●生産管理部門の組織（３） ●閑話休題「第９原則：責任と権限を明確にすること」 ●小冊子販売 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ●生産管理部門の組織（３） １．調整スタッフとしての生産管理幹部のあり方 （１）２種類のスタッフ活動 　スタッフの仕事は次の２つのタイプに別けられます。 ●調整型スタッフ ●専門型スタッフ 　調整型スタッフの仕事は、他の専門スタッフ部門やライン部門の仕事を援 助することによりラインにサービスすることが１つです。 　生産管理は、調整スタッフ機能の代表的な例です。生産の仕事は専門スタ ッフ部門で計画しアイデアを出し、図面に書かれます。そして会社全体の目 的を遂行するようにライン組織に流すことです。 　調整スタッフ機能の他のよい例は、社長や総務部長の行政補佐をする人で す。この人は実際のラインの部門長の名で、特定の部門における全ての職能 を調整します。 　専門スタッフの仕事は、特定の問題を解決するために高度の専門（分野）、 背景、訓練、経験を要求される人達です。このタイプの仕事のほとんどは基 礎的計画（Original Planning）に関することです。専門スタッフ機能の典 型的なものは、たとえば、製品や工程設計の技術的仕事、人事の把握、購買、 保全、品質管理等です。 （２）調整スタッフとしての生産管理の長としての資格 　生産管理部門の責任者は、調整スタッフとして次の資格や性格が望ましい といわれています。 ●教育程度 　学卒、鉱業経営、ＩＥ、機械工学、電機工学、経営管理の科目修了者 ●経験 　ライン部門、技術部門または生産管理部門に最小限５年以上、現場責任者 最小２年以上 ●（才能） １）プログラムや被自身を売り込む能力 ．ユーモアーあるセンス ．頑固な決定 ．なだめる態度 ．正直 ．公平な処理 ２）古いタイプの職長、監督者、従業員と協力できる人 ３）几帳面で熱意のある人 ４）専門家とライン作業者とを調整する能力 ５）機械と手順についての細かい知識 ６）生産管理の原則についての知識 （３）スタッフとしての生産管理部門責任者の任務 　一般にラインとスタッフの組織では、ライン組織の利点を採り欠点を補う ために、機能組織の利点を採用した形となっています。したがって、ライン 部門とスタッフ部門の人達が十分にこの組織と理解していないと、実際面の 運用でラインとスタッフの間に間違った軋みや混乱を生ずることになります。 　また、工場の規模が大きくなり、製品分担別分課組織の場合には、中央の 生産管理スタッフと分離された工場スタッフとの間にも責任権限上のトラブ ルを生じがちとなります。 １）スタッフとしての生産管理部門（長）の一般的任務 ●ラインの活動が円滑にいけるように工務課（長）に割当てられた責任を果 たすこと。 　すなわち、ラインの作業や業務の必要事項を定め、適切な計画を立案し、 目標を設定し、各種の統制の方法を作成します。 ２）生産管理を実施する上に必要な全ての仕事を行う ●ラインの仕事（責任）の範囲は具体的で明確です。工場では、割当てられ た仕事を所定期間までにＱ（品質）、Ｃ（コスト）、Ｄ（納期）を確保する ためにＭ（機械設備）、Ｍ（人）、Ｍ（材料）を効果的に活用します。 ●スタッフの仕事は、これに比べると具体的ではありません。生産を円滑に するための全ての仕事は限りなく存在します。各工場（ライン同士）に生ず る摩擦やギャップの調整、営業、技術、資材などの他部門と製造部との諸関 係の調整、あるときは異状処置として遅延部品やビス、ボルトの入手促進ま で、限られた人員で最効果的な管理を行うために計画し、判断しなければな りません。 ●工務課スタッフは、日常担当する分野の製造部長の頭の補佐として、より 効果的に生産を管理する方法、たとえば、管理制度の改善効果（余力計画、 手配手続き等）、管理組織面の検討や生産管理に関する文献、講習会を通じ て、常にこの分野の改善発展に関心を払わなければなりません。 　 ３）立案した各種計画や割当は、ライン幹部の心からの承認を得て、それを 実施する決心をもたせる責任がある ●工務課スタッフの立案した計画や統制が、１００％ラインに受入れられ、 実施されることが望ましいのです。 　拒否されればされる程スタッフの責任を果たしていないことを示します。 ライン幹部がスタッフの提案を拒否する場合は、本質的には次の２つです。 ．その提案（計画、勧告）を受入れると、ライン幹部の本来の責任を果たせ ないと考えられた場合。 ．その提案や勧告の承認・実施の権限が自分にはないと考えられた場合。 ●工務課の提案勧告をライン幹部に受入れてもらうためには次の点に欠けぬ よう心がける必要があります。 ．中央総括部門にふさわしい権威をもち、認められるよう努力すること。そ のため分権組織では必要な資料や生産上の情報を中央総括部門を通じて各ラ イン部門へ流すと同時に、ライン部門からの適切な情報や資料を求めて生産 の円滑な遂行を妨げる諸要因を取除く援助をします。 ．提案勧告は、その意味、現状の比較、実施した場合の予測、必要な事実を 示すデータ、その結果、ライン幹部の責任がどう変わるかなどについて十分 理解納得できるように解明することが、極めて重要です。 ．ライン幹部が不服の場合でも、ライン系列の上長へさかのぼり、その段階 でスタッフの提案を承認されれば実施できます。 　しかし、一般には、この結果は好ましいものではありません。立案時にお けるライン幹部との打合せ了解を十分に行うこと、あるいは、前項の際に公 正な態度、適正な用語、熱意などがスタッフにとって極めて大切な要点にな ります。 ４）経営責任者（製造部長）には定期的に主要な進行状況を報告する （４）中央スタッフと部門スタッフの関係 　中央スタッフである工務課担当者と各課長のスタッフとの関係は、工務課 担当者が親日程計画を立案し、指示されたものを工場担当者が発展し、工場 の細目日程を作成します。 　機能的に密接な関係を保ち、所全体にわたる管理上の問題については、工 務課担当者が提案を検討し、決定事項を指示して実施させます。 ２．数工場を持つ大規模工業における中央生産管理部門の主要業務例 （１）納期の検討 ●未確定工事を受注した場合の見通し ●受注可否、納期の検討回答（営業・設計・企画・資材等） ●受注決定オーダーの工期の決定 （２）大日程計画の立案 ●大物工事生産日程計画の審議決定 ●小物工事の生産予定の立案 （３）長期負荷（操業度）計画およびロードチャートの作成 （４）内外政策区分、施工工場の決定 ●設計・購買、計画的外注の検討、決定 ●工事施行工場の割当 ●特殊機械設備あるいは主要隘路工程、職場の余力調査 （５）製品単位、工場単位生産予定の立案決定指示 ●生産会議……………新製品の場合 ●基準日程の利用……繰返しまたは類似製品 ●工事命令……………生産オーダー （６）製作命令の作成配布 ●部品工程表の作成 ●所要材料計算指定 ●作業伝票の印刷サービス ●材料伝票の発行サービス （７）調整 ●他部門との調整 ．設計……出図、設計変更、仕損、加工変更。 ．資材……主要材料、督促。 ．企画……主要オーダー計画、実行予算、総括工事進捗レポート。 ．他工作…他工作の細目日程との打合せ、納期回答。 ．輸送……発送計画、指示。 ●工作部内工場相互間の調整 ．主要工事の総括進捗。 ．重複工事の優先順序の指示。 ．異状肯定に対する対策援助、督促。 ．例外的トラブルについての工程上、下流部門へのコミュニケーション。 ●生産予定の再検討 ．納期繰上げ、繰り下げ。 ●生産会議、工程会議の主催 （８）生産関係総括レポート（幹部へのサービススタッフとして） ●主要工事の総括進捗レポート ●主要事故、障害、原因等の問題点の実態と対策状況 ●生産実績レポート ．完成工事リストアップ。 ．工数実績。 ．能率各種データ。 ●トップの特命調査事項 （９）生産管理制度および手続きの改善維持 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ●閑話休題「合理化推進のための３拍子を揃えること」 　合理化推進１０原則の第９原則は、「合理化推進のための３拍子を揃える こと」です。 　会社の雰囲気が合理化を進めるために３拍子揃っているというのは、 １．トップが理解し積極的であること ２．中心となって活躍する人が科学的な考え方と方法を身につけていること ３．現場が気持ちよく新しい方法を受け入れてくれること の３つです。 　以前にメルマガである会社の自社型カンバン方式の事例を紹介したことが ありました。その会社でカンバン方式が短期間で成功した背景には、上記の ３つが満たされていたからです。 　全社的な規模で合理化を進めるためには、この３つの中のどの１つが欠け ても成功はおぼつきません。したがって、大規模の改革に着手する前に、こ の３つの条件を反省し、欠けるところがあれば、まず、それを満たすための 作戦を練るべきです。 　中でも難しいのはトップの問題です。トップに売り込むためには、同業他 社の情報を報告したり、外部の権威者を連れてきたり、狭い範囲で実施した 実績をわかりやすく説明するなど、いろいろな方法を併用することが必要です。 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ●小冊子販売 　「経営テクノ研究所オリジナル小冊子」を販売しています。詳細はホーム ページをご覧ください。 http://www9.plala.or.jp/keiei-techno／ １．きょうからできる計画経営 ２．営業マンの交渉力・商談技術強化法 ３．部下を励まし、最善の努力を引き出すリーダーのあり方 ４．あなたの会社は大丈夫会社をよくする方程式 ５．こんな経営者・幹部が会社をダメにする ６．すぐれたチームワークを保持するコミュニケーション強化法 ７．故事名言に学ぶ企業経営のやり方 ８．企業に成功をもたらす１５の社員力 ９．市場原理主義時代の企業経営発想法 　さらに、 ●有能な管理者への道・３０則 ●赤字会社に陥れるる３０の大罪 ●新製品開発と市場開拓 ●中期経営計画の策定 ●ＶＥ活動の実務 ●ＩＥ活動の実務 ●ＴＧＣ活動の実務 ●科学的コストダウン活動・３０のポイント ●科学的セールス活動・３０のポイント ●問題解決プログラム ●人事評価制度のあり方 等の小冊子販売を予定しています。 　なお、ホームページをリユーナルしました。詳細はホームページをご覧く ださい。 http://www9.plala.or.jp/keiei-techno／ ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ★生産方式の改善・セル生産方式への移行したい！ ★部品・仕掛品・製品在庫の削減をしたい！ ★開発・設計期間の短縮をしたい！ ★セールス活動の効率化を図りたい！ ★商談技術を強化したい！ ★市場開拓への戦略構想をつくりあげたい！ ★目標管理の導入・定着を図りたい！ ★人事評価制度を策定したい！「経営テクノ研究所」にご相談ください。 【ホームページ】http://www9.plala.or.jp/keiei-techno/ 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