利益計画の完遂が増収を左右する

利益計画の完遂が増収を左右する

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2009-10-08

★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ２００９年９月５日発行　第１・第３週月曜日発行 メールマガジン：経営のパートナー　ＶＯＬ４ ＜経営学で企業を再生する＞ 【発行責任者】経営テクノ研究所　代表　舘　義之 【Ｅ－mail】tate@agate.plala.or.jp 【H P】http://www9.plala.or.jp/keiei-techno ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ■ＣＯＮＴＥＮＴＳ■ ＶＯＬ4．コスト・ダウン ●利益計画の完遂が増収を左右する ●閑話休題「考える訓練を養え」 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ●利益計画の完遂が増収を左右する 　赤字克服に不可欠な条件は、利益計画つまりその企業にとっての必要利益 の計算を立てて経費はこの必要利益から産出することです。 １．営業活動の難点はどこにあるか 　営業活動が企業の盛衰を左右するほど重要であることは、誰でも知ってい ます。そこで、どうしても無理しがちであり、この営業活動の中に、コスト 高を招く要因が潜んでいることが多いものです。 　マイナスの得意先を切る、あるいは売掛金をコントロールするなどの一連 の経営行為は、コスト・ダウンに非常に影響力を持つものです。 　このように、コストに関連を持つ営業活動の難点を列挙すると、次の通り です。 ●販売高と生産高のアンバランス ●過当競争による利益率の低下 ●親会社などの極端な単価切下げ要求 ●売掛・手形サイドの長期化 ●技術革新による設備過剰 ●営業の弱体からくる経費増 ●受注ロットの不足からくるコスト高 ●季節変動による売上の増減が招くコスト高 ●営業力の強化による金融の増大 ●顧客の無理に応じすぎてのコスト高 　このようなことは、概ね、営業の弱体から起こることが多いのです。これ らを解決するには、自社の企業能力を検討しながら、顧客との積極的な話し 合いを進めることが大切です。それがお互いに、安いコストで売買できるこ とになる道だということを理解し合い、信頼を深めるよう努力すべきです。 　最初が肝心です。受注時において、どうすれば安く、早く、よい品物がで きるか、またサービスができるかを検討します。そして、ロット数、価格、 納期、品質の標準などの販売条件、コンサルティング・セールスに力をいれ、 自主的な営業方針を取りつつ、顧客の信頼を得るような経営努力をすれば、 必ず報われるはずです。 ２．必要利益から費用を算出せよ 　コスト・ダウンが赤字会社にとって重要な意味を持つのは、赤字克服の利 益計画とそれに伴うコスト・コントロールとの関連性です。ところで、利益 計画が企業経営において重大な問題として取り上げられるのはなぜでしようか。 　総収入から総支出を差引いた残額を損益金とするのが、従来の企業経営に おける考え方でした。しかし、これは成り行き経営というべきで、経営計画 が立てられません。そこで、成り行き経営を排除し、予算統制を実施するこ とによって、計画的な企業の運営をすべきだとという考え方が強く打ち出さ れてきました。 ●従来の方法……収益－費用＝利益 ●新しい方法……収益－利益＝費用 　この新しい方法は、費用の統制（コスト・ダウン）においては有力な方法 として考えられますが、利益計画という点では、いささかもの足りなさを感 じます。そこで、利益計画を中心とする方法に置き換えてみると、次のよう になります ●利益計画中心計画……利益＝収益－費用 　つまり、まず必要利益の計算を立て、これを確保するための収益、すなわ ち売上高を求め、この売上高達成に要する費用を算出するのです。 ３．コスト・コントロールと利益計画 　これらの三つの式から、損益と売上収入の費用との相関関係が理解できた ことと思います。このことから三つの考察ができます。 　第一は、赤字会社の経営方式が、成り行き経営といわれる従来の型の中に 見出されることです。 　第二は、費用の統制における売上収入と利益の関係についての考察です。　 　第三は、利益計画中心の方法を取ることです。つまり必要利益を計算を立 てることです。これが成功の要件となってきます。 　そこで、利益計画を立てようとすると、当然に、次のことを求めることが 必要となってきます。 （１）企業の必要利益 （２）企業の損益分岐点 （３）企業の収益に対する費用（固定費・変動費） （４）損益分岐点を境とする各売上高に対する損益率 　（１）については要求利益の計算をいかにするかという問題であり、（２） （３）（４）については、損益分岐点を中心にする売上高に対する費用との 関係、すなわち費用と原価の統制の問題です。 　この費用と原価の統制は、売上高と費用との関係を分析することから始ま り、売上高対利益の関係を明らかにするものです。費用も原価も、その統制 の目的とするところは、企業利益をいかに増大するかにあります。 ４．費用理論の基礎的考慮 　費用の統制をもっと有効にするためには、月次損益から損益分起点を求め、 それを基礎として管理する方法がよいでしよう。 　これは、損益分岐図表から得た標準費用と、損益計算書やその付属書類に 報告された費用とを比較することを容易にします。そして、各費用科目ごと に、標準と実際との差異分析を、毎月、検討することに大いに役立つものです。 　原価を、操業度との関連において、固定費と変動費の二つに区分し、把握 しようとする考え方があります。これは費用管理の基礎をなすものであり、 コスト・コントロールの手段として利用されています。 　その利用方法については、原価変動の原因分析と、それに伴う管理責任の 追及など、実際原価の資料との照合検討においても、この費用理論をよりど ころにしています。 　コスト・コントロールは、標準原価の使用によって可能になります。この 標準原価の設定に当たって、製造原価を、直接費と間接費に分け、それぞれ 個々の標準化を計ります。この場合、固定費と変動費との分析を必要とします。 　固定費・変動費は、共に操業度の関係においてとらえられる費用範疇であ り、その操業度を、いかなる手段によって測定するかということによって、 それぞれの内容、大きさが異なってきます。 　操業度というのは、経営能力の利用の度合いのことです。したがって、経 営能力を一定としておいて、その上で、その利用度を見ることを意味し、い わば短期的な観察です。 　これに対し長期的観察とは、経営能力の拡大または縮小を条件に入れて、 能力利用の問題を見ることであって、いわゆる経営規模とコストとの関係が そこにあらわれます。 ５．利益政策の合理的な検討を 　利益計画を立てる場合、計算の基礎を、使用資本と自己資本とにおいて企 業利益を算出し、その成果を論じるのが一般的な傾向です。しかし、赤字企 業においては、赤字克服が絶対的な要件となるので、これに必要な利益を要 求利益とするのが妥当です。 　こうして算出された必要利益を得るために、コスト・コントロールを行う べきです。そして、売上収入対費用、売上高対利益などの問題や、その因果 関係を追及するところに、経営成績を良好にする経営行為がなされるのです。 そこに、コスト・ダウンの狙いも存在するのです。 　したがって、赤字企業の経営全体の活動は、利益政策をいかにするかの、 トップの最高政策に尽きます。赤字克服を成功させるか否かを決定するもの は、最高方針が、合理的かつ科学的に検討されているかどうかにかかってい るといっても過言ではありません。 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ●閑話休題「考える訓練を養え」 　コスト・ダウンという改善活動を行っていくためには、創意工夫を欠かす ことはできません。しかし、カラッポの頭から創意工夫はとび出しません。 まず創意工夫する思考力を養っていくことです。 　それには、あなたの経験、観察、想像力、ともかくあなたの精神的宝庫の 中にはガラクタもあれば、磨かれざる玉もあるわけですから、それを宝の持 ち腐れでないように活用することから始める必要があります。 　創意を養う方法の初歩として、誰もがやれることは、この三つです。この 三つをマスターしてください。 　それには、努めて考える時間を見つけていくことです。できるだけ、静か なところで、５分でも１０分でもよいのです。あなたの考えついた結果が、 思いついた事柄が、どのくらいの価値があるものか、それを反省してみるこ とです。そして、いつでも自分の思いついたことを、すぐ体系だてていくよ うにメモすることです。メモもできないようでは、とても実行できるはずは ありません。 　第一は、漠然たる見方・考え方をやめることです。あなたの周りにエキス パートとかリーダーとかいわれる人がいると思います。その人たちのやり方 を見てください。 　おそらく本を読んでいても、散歩をしていても、あるいは友人と話をして いても、決して漫然とボウーッとして見たり、聞きたいしていないはずです。 何か自分のプラスになるものを引き出そうとしています。 　そんなことをして、いつも自分の仕事と結びつけて物を考え、本を読み、 散歩しているのでは、人生はサクバツとして潤いがない、生きた甲斐がない と思われる人もいるでしょう。それは間違っています。 　そう思う人は、まだまだ創意の鏡が磨かれていないのです。最初のうちは 自分の仕事に結びつけて、あらゆるものを見ることは苦痛かも知れません。 しかし、ちょつと練習すれば、いやでもそうせざるを得なくなります。 　第二は、第一の方法と矛盾するように聞こえるかも知れませんが、全く仕 事をはなれて本を読み、散歩をしたり、友人と話をすることです。肩のこら ないことをすると創意工夫の知恵袋は一層大きくなります。 　というのは、その時ボンヤリとしても、トッサの場にこれが大きく役に立 つからです。だが、第二の方法は、第一の習性をよく身につけてからやるこ とです。 　第三は、読みながら考えることです。この場合、自分だったらどうするか、 判断力をもって本にとけこみ、芝居の中の人物になりきっていくことです。 のっぴきならない立場に追い込まれたときには、どうしても、突破口を見出 していかなければなりません。 　その時にあきらめてしまってはいけません。ここから新しい想像力と創意 工夫が生まれてきます。 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ★生産方式の改善・セル生産方式への移行したい！ ★部品・仕掛品・製品在庫の削減をしたい！ ★開発・設計期間の短縮をしたい！ ★セールス活動の効率化を図りたい！ ★商談技術を強化したい！ ★市場開拓への戦略構想をつくりあげたい！ ★目標管理の導入・定着を図りたい！ ★人事評価制度を策定したい！「経営テクノ研究所」にご相談ください。 【ホームページ】http://www9.plala.or.jp/keiei-techno/ 【お問合せ】tate@agate.plala.or.jp ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ 【発行元】経営テクノ研究所〒110-0008　東京都台東区池之端1-4-29　　　　　　 　　　　　ライオンズマンション池之端305ＴＥＬ＆ＦＡＸ：03-5913-9197　 【発行責任者】経営テクノ研究所　代表　舘　義之 【事業内容】コンサルティング・企業内研修・講演会・経営顧問・執筆 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★