不景気になったときの手段

不景気になったときの手段

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2009-11-17

★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ２００９年１１月１６日発行　第１・第３週月曜日発行 メールマガジン：経営のパートナー　ＶＯＬ４ ＜経営学で企業を再生する＞ 【発行責任者】経営テクノ研究所　代表　舘　義之 【Ｅ－mail】tate@agate.plala.or.jp 【H P】http://www9.plala.or.jp/keiei-techno ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ■ＣＯＮＴＥＮＴＳ■ ＶＯＬ4．コスト・ダウン ●不景気になったときの手段 ●閑話休題「なすべきことを成し遂げる」 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ●不景気になったときの手段 　不景気になったら、どのような手段を施せばよいでしょうか。それは、総 資本利益率からも分かるように、不景気で年間利益が小さくなりそうであっ たら、分母の総資本を小さくして、総資本利益率を確保しなければなりませ ん。 １．総資本利益率とは 　利益を大きくするのは企業の使命です。この利益を大きく出すには、総資 本を、いま一定とすれば年間利益を大きくしなければなりません。そうする ためには、 （１）資本回転率を大きくする （２）売上高経常利益率を大きくする ということになります。 ●総資本利益率＝(年間経常利益÷総資本)×１００ 　　　　　　　　　×(年間売上高÷年間売上高) 　　＝(年間売上高÷総資本)×(年間経常利益÷年間売上高)　　 　　　　　　　　　×１００ 　ここで、(年間売上高÷総資本)のことを、総資本回転率、(年間経常利益 ÷年間売上高)のことを売上高経常利益率と呼んでいます。 　この比率は各業種とも５％以上、できれば１５％以上を目安に高めていく ことが必要です。 ２．総資本回転率を大きくする 　もう一度、総資本利益率の式を見てください。 ●総資本利益率（Ａ）＝総資本回転率（Ｂ）×売上高経常利益率（Ｃ） 　そこで、（Ａ）を大きくするには（Ｂ）を大きくするか、（Ｃ）を大きく すればよいと述べてきましたが、これは単に、この数式上からの結論です。 すなわち、 （Ａ）を大きくする＝［（Ｂ）を大きくする］×［（Ｃ）を大きくする］ ことです。 　ところが、実際には、（Ｂ）を大きくするためには、その（Ｂ）の中の年 間売上を多くすることです。これは、月の生産台数が増加することを意味し ており、いま、従業員を一定（正しくは従業員に支払う賃金を一定）として 月の生産台数が増加すれば、賃金の１台に対する負担額が減ってきます。 　つまり、固定費の、単位（１台）当りの販売価格に対する割合が固定費の うちから、その分だけ減少します。結局、生産台数が増加すると、固定費が 減るので原価が下がり、利潤が、その分だけ増加することになります。 　そこで、売上高経常利益率（Ｃ）が向上し、その結果、総資本利益率（Ａ） がよくなります。すなわち、総資本回転率（Ｂ）が向上すれば、それによっ て売上高経常利益率（Ｃ）も向上し、総資本利益率（Ａ）が非常に大きくな ります。 　したがって、総資本利益率（Ａ）＝総資本回転率（Ｂ）×売上高経常利益 率（Ｃ）の式は、単なる（Ｂ）と（Ｃ）の積のみに見えますが、現実は（Ｂ） が大きくなれば、それにつれて（Ｃ）も大きくなることを見落としてはなり ません。そのために（Ａ）は非常に大きくなるのです。 　さらに、単独に何らかの方法で原価を小さくして（Ｃ）を大きくしょうと 努力すれば、この二つの原因が重なって非常に大きい（Ｃ）となります。そ のため（Ａ）は非常に大きくなっていきます。 　しかし、その逆も考えられるので注意しなければなりません。景気が悪く なると、売上が減少します。そのために（Ｂ）が鈍ってくるので（Ａ）が減 ってきます。さらに、（Ｂ）が鈍ると、売上が少なくなるので、生産台数が 減ってきます。 　そこで、１台にかかる固定費が多くなって、利益を食い始める、利益が少 なくなる、ということになり、売上高経常利益率（Ｃ）は、益々悪化してき ます。すなわち、総資本回転率（Ｂ）が少なくなると、（Ｃ）も小さくなり ます。これが積の形が（Ｂ）×（Ｃ）であり、総資本利益率（Ａ）は非常に 小さくなります。まさに弱り目にたたりめの現象となってきます。 　これから分かるように、企業の収益というものは、総資本回転率が重要な 要素になっています。 　このことから、不景気が来そうになると、「在庫を一掃せよ」という指示 が出るのです。そして、早く現金に変えてしまう作業が行われます。 　いよいよ不景気が来ると、設備も売って現金化し、これにより負債を少な くして総資本を早く小さくします。 　そして、売上高の縮小分だけ、いち早く総資本を少なくして、回転率を上 げると、単位当りの固定費が小さくなって、総資本利益率（Ａ）を維持して いくことができます。このような事を実行した会社は生き残っていくことが できるのです。 ３．売上高経常利益率を大きくする 　一般には、ただ単に純利益率と呼んでいますが、純利益が企業の処分でき る利益であり、この意味で純利益率は、経営外部の分析者、観察者にとって も重要な比率です。この比率は企業の業績が悪化すると急激に低下します。 ●売上総利益＝純売上高－売上原価 ●営業利益＝売上総利益－一般管理費・販売費 ●当期総利益＝営業利益＋営業外収益 ●経常利益＝当期総利益－営業外費用 ●税引前当期純利益＝（経常利益＋特別利益）－特別損失 （１）売上高経常利益率の概念 　売上高経常利益率は、純利益と売上高との関係で決まりますが、この比率 の高低は企業にとって極めて重要な意味を持っています。それは、企業が処 分できる利益を示しているからです。この比率は企業の業績が悪化すると、 急激に低下してきます。 ●売上高経常利益率＝(年間経常利益÷年間売上高)×１００ を次のように変形します。 ●売上高経常利益率＝(年間経常利益÷年間売上高)×１００ 　　　　　　　　　＝年間生産量×単位当りの利潤÷年間生産量×単位当　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　りの値段 　　　　　　　　　＝(単位当りの利潤÷単位当りの値段)＝(利幅÷単価) 　　　　　　　　　＝(利潤÷単価) 　いくら売上高が大きくても経常利益が小さいというのは困ったもので、利 幅が少なくて、薄利多売ならば、どうしても経常利益が少なくなりますから、 売上高が多いだけではいけません。やはり経常利益との関係を見なければな りません。 　売上高経常利益率は、各業種とも５％以上確保できるように努力すべきで す。できれば１０％以上の売上高経常利益率を目指すことです。 　売上高経常利益率を大きくするには、利潤（単位当り）を多く取らなけれ ばなりません。そのためには、 （１）単価を値上げして利潤を多くするか （２）原価を切り下げるか の二つの方法しかありません。 　特に変動比率（変動費÷売上高）が７０％を超えていたら、販売製品に寿 命がきているので捨て去ることを真剣に考える必要があります。もし捨て去 らないとすれば、コストダウンに傾注することが最重点となります。 　なお、変動費を少なくするには、 ●設計変更による材料費の低下 ●新製品による材料費率の低減 ●生産方式の改良、作業訓練などによる歩留の向上 ●荷造、運搬費の節減 ●くず、廃液などの活用 などが挙げられます。 　次回からは、設計・営業・製造・事務といった各段階におけるコスト・ダ ウンに関して述べていくことにします。 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ●閑話休題「なすべきことを成し遂げる」 　経営者の決断とは「やるか」「やらないか」の二つに一つの意思決定です。 優柔不断は許されません。 　決断と実行は、起点を同一にするけれども、両者の間の隔たりは大きいも のがあります。速やかに決断はしましたが、ついに実行に移せなかったとい う実例があまりにも多いからです。ここに、赤字会社が倒産へと進む最大の 要因があることを知ってほしいと思います。 　経営者は期待されています。その期待は、「いかにあるべきか」というこ とに対してよりも、「なすべきことを成し遂げる」ことに対してかけられて いるのです。 　企業に必要なことは、現在において未来を築く、ということです。われわ れは未来を知ることはできません。しかし、それが、現在と違ったものであ るということは予測できます。 　そして、その予測が危険に満ちているとしても、なんらなすことなく過ご すことに比べれば、はるかに合理的です。 　「危険と不確実性の除去は、現生の人間にはできないのである。人間が試 み得ることは、当を得た危険をさがし出し、おりにふれては創り出し、また、 不確実性を活用するだけである。 　将来を築くという仕事の目的は、何を明日になってなって行うべきか、を 決めるのではなくて、明日を招きよせるには何を今日行うべきか、を決める ことにある」 　 　このドラッカーの言葉の中に企業にとってなすべきことがいい尽くされて います。さらに、経営者への指針として次のように言っています。 　「熟慮した上で、現在の資源を、未知な、また知ることのできない将来に かけることこそ、言葉の本来の意味における企業家に特有な職能なのである」 　現代の企業経営が、予測と管理にあると言われるのも、この言葉から十分 にうなづけます。 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ ★生産方式の改善・セル生産方式への移行したい！ ★部品・仕掛品・製品在庫の削減をしたい！ ★開発・設計期間の短縮をしたい！ ★セールス活動の効率化を図りたい！ ★商談技術を強化したい！ ★市場開拓への戦略構想をつくりあげたい！ ★目標管理の導入・定着を図りたい！ ★人事評価制度を策定したい！「経営テクノ研究所」にご相談ください。 【ホームページ】http://www9.plala.or.jp/keiei-techno/ 【お問合せ】tate@agate.plala.or.jp ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ 【発行元】経営テクノ研究所〒110-0008　東京都台東区池之端1-4-29　　　　　　 　　　　　ライオンズマンション池之端305ＴＥＬ＆ＦＡＸ：03-5913-9197　 【発行責任者】経営テクノ研究所　代表　舘　義之 【事業内容】コンサルティング・企業内研修・講演会・経営顧問・執筆 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★