リーダーシップ力のある課長になる！

リーダーシップ力のある課長になる！

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2011-04-04

★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★ 　　　　　　　　　　シリーズ「コンピテンシーをレビューする！」 　　　＜第345回＞［（第３話）「リーダーシップ力のある課長になる！」］ ★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★ 今話題の「会社を救うコンピテンシー」とは何かとコンピテンシーの導入の必要 性について、分かりやすく解説します。今回のシリーズでは、「コンピテンシー をレビューする！」と題して様々な角度から鋭く分析した記事を紹介していきま す。中小企業の経営者の方、管理者の方、人事担当者の方に是非ともお読みいた だきたいと思います。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 今回のメニュー 【１】心に刻んでおきたい言葉 【２】メルマガ本論 １．昭和の課長と平成の課長！ ２．惨め過ぎる名ばかり課長！ ３．リーダーシップ力は必ず付く！ 【３】今日のまとめ 【４】編集後記 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 中間管理職である課長になった人に対して、失礼ながらさぞ辛いのではないかと 思うことがある。それは「人を使えない」ということだ。課長になれば一つの課 を取りまとめなければならない。しかし、部下を思うまま使えず、リーダーシッ プが取れない課長が多い。課長も辛いが部下たちにとってこれほど惨めなことは ない。 自分にマネジメント能力が不足していることを棚に上げて「自分の課にはいい部 下がいない。人材がいない」と嘆くのである。 全国で課長職に就いている人は８２万人いるそうだ。多くの会社では「能力主義」 とは言っているが実際マネジメント能力が備わっていて課長に抜擢された人ばか りではない。大学を出ているとか同期の桜がとっくに課長になっているからとか 特に能力が劣っているわけではないからといった単純な理由で課長に昇格させて いる例が今でも多いということだ。 平成２２年１１月２２日のクローズアップ現代（ＮＨＫ）で「課長、イキイキ働 いていますか」が放送された。損保ジャパンの西宮支社の例が採り挙げられたの だがその中で「エリア職」の女性社員から課長職である支社長に向けた意見があ った。 □　実情を知って話しているのかどうか分からないときがある。 □　もう少しエリア職の中に入ってきてくれたら嬉しいのに。 言葉遣いは柔らかいがかなり厳しい指摘なのだ。損保ジャパンでは「多面評価 （360度評価）」が導入されているので「自己評価」と「部下の評価」のギャッ プを知ることができる仕組みになっている。ギャップに気付けば「改善しなけれ ば」という気にもなるだろう。これがきっかけとなりマネジメント能力がついて いくことも期待される。 今回は、「リーダーシップ力のある課長になる」と題して「イキイキ働く課長の 人間力」なるコンピテンシーの大切さについて解説する。 【１】心に刻んでおきたい言葉 *********************************************************************** 部下に業務の目的・狙いだけを話して具体的にどうするかは彼に任せるようにし ました。するとどうでしょう。期待以上に仕事をうまくこなすではありませんか 。ビシビシ厳しく指導すれば人が能力を発揮するわけではないことを思い知りま した。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　溝呂木　斉（ひとし） *********************************************************************** 【２】メルマガ本論 ［（第３話）リーダーシップ力のある課長になる！］ １．昭和の課長と平成の課長！ 前述のクローズアップ現代では「昭和の課長」と「平成の課長」の特徴をうまく 纏めていたので参考にしたいと思う。 【昭和の課長】 昭和の課長は新入社員の憧れだった。部下はみんな「正社員」ばかり、日本的経 営の特徴とされた「年功序列」や「終身雇用」が背景にあり、社員はみんな同じ ような価値観を持っていた。しかも経済は「右肩上がり」の成長を続けていた。 課長が号令を掛ければみんな“右倣え”で付いてきてくれた。課長になると偉く なれたと誇りにさえ思えた。 【平成の課長】 平成の課長は「成果主義」を押し付けられ目標達成を強く求められる「プレーイ ングマネージャー」だ。管理業務は増大しており、心身ともに疲れる。部下は年 上の「嘱託社員」や「非正規社員」も多くいて、しかも価値観が多様化している。 一筋縄ではいかない部下を扱わなければならず「部下の育成」も課長の重要な任 務として強く求められている。しかも経済は厳しいデフレ不況の暗闇に包まれて いる。 課長が号令を掛けたぐらいでは部下は動いてくれない。上と下の板ばさみで心を 病み、「課長落ち（リタイア）」現象も起こっている。 上記のように平成の課長がいかに大変であるかが分かる。平社員のままでいるほ うがいいと考える人が増えている要因はこんなところにあるのかもしれない。 ２．惨め過ぎる名ばかり課長！ 課内では日々いろいろな問題が起こるため、「問題解決力」が求められる。でき の悪い課長は自分で問題解決しようと努力する。 部下を上手に使って問題解決すればいいのに部下を使えない。リーダーシップ力 が弱いから人を思うまま動かせないのだ。だから自分でやるしかないと考えてし まう。 結局何もかも自分で背負い込む。そこへ部下が些細なことで何でも聞いてくる。 指示すればそれなりにやるが指示のないことはどうしていいか分からないと言う わけだ。 どこまで事細かに指示したり教えるのか、いつも悩まされる。結局仕事のできる 部下に育っていないから職場がうまく回らない。機動力もなくスピードもない。 一方、部下は課長に何を進言しても「上の空」だという不満がある。ちっとも聞 き入れてもらえない部下はストレスが溜まり、やがて「ダメ課長」の烙印を押す ことになる。課長は惨めになるばかりだ。 ３．リーダーシップ力は必ず付く！ 「できる部下がいない」、「できる部下がほしい」、「できる部下さえいれば・ ・・」と考える課長は多い。だが、これは「他責化」の考えだ。自分で育てなけ れば、どうすれば育つかという方向、つまり「自責化」へ考えを切り替えなけれ ばならない。 まずは以下のことを自己認識することが出発点となる。 □　マネジメント能力が弱い □　リーダーシップ力が弱く、部下を上手に使えない □　指導･育成力が弱い □　部下とのコミュニケーションができていない □　部下を褒めることをしない □　部下から共感と支持が得られていない コンピテンシーは「仕事のできる人の行動特性」であることは何度も書いた。例 えば「リーダーシップ力」を定義して、行動基準を明確してみようと思う。定義 付けも行動基準も“自分流”でいいと心得てほしい。 【リーダーシップ力の定義付けの例】 □　「組織としての当面のゴールを目指して部下をリードすること」 というのはどうだろうか。当面のゴール、つまり四半期、あるいは今期の課の目 標を設定しなければならない。幸い、会社では短期や中期の経営計画が示され、 各部門に割り当てられているだろう。部門目標を課の目標に割り当てられている から、それを当面のゴールとしてもいいだろう。 【リーダーシップ力の行動基準の例】 □　「ゴールに到達するため、部下の意見を反映させてみんなの役割分担を決め、 　　課としてのアクションプランを完成させ、全員に示し協力を求める」 □　「やり方は極力部下を信じて任せ、毎週進捗会議を開催し、遅れている人が 　　いればフォローし、必要に応じて支援する」 □　「期末に目標未達成だった場合は謙虚に自分のマネジメント責任であること 　　を認め、次期の計画に反映させる」 □　「期末に目標が達成できたときは、部下に感謝の念を表し、成功に対して喜 　　びをチームで分かち合う」 というのはどうだろうか。この行動基準に対してしっかり自己評価することが望 まれる。自己評価の結果、９０％以上の確率で実践されていればマネジメント力 は確実に身に付いているだろう。そして課長の行動特性の変化に部下たちは少し ずつ気付くことになる。気付いた部下たちは課長に対する信頼感を持つようにな り、付いてきてくれるようになる。 尚、「定義付け」や「行動基準」は「マネジメント力」の進化の度合いに応じて 変える必要があることを付け加えておく。 前向きな行動してくれたり、他の模範になるような行動をしてくれる部下はみん なの前でドンドン褒めたらいい。そして叱るときや注意するときは誰も見ていな いところで叱ったり注意したらいい。反感を買う叱責は逆効果だが、その気にさ せる叱責はモチベーションアップに通じるはずだ。 「イキイキ働く課長の人間力」が課全体を活性化させ、チームとして課の成果に 貢献できる。「課長って楽しい」と思えたら部長候補間違いなしだ。 【３】今日のまとめ １．「マネジメント力」が弱いことを棚に上げて「いい部下がいない」などと他 　　責化してはならないこと。 ２．いろいろな面でマネジメント能力に欠けていることを「自己認識」すること 　　が「自己変革」の出発点であること。 ３．「マネジメント力」を強化するために「マネジメント力」の「定義付け」と 　　「行動基準」を決め、実行すること。 ４．「定義付け」や「行動基準」は“自分流”に決めていいこと。 コンピテンシーの導入について支援します。ご相談はこちらへ ⇒　3223898301@jcom.home.ne.jp 【４】編集後記 零細企業の社長は何でもやりこなすプレーイングマネージャーだ。大変だと思う がやりこなしている。そのバイタリティはすばらしい。特にマネジメントに関す る専門教育を受けたわけでもないのにと思うと本当に頭が下がる。 京セラ名誉会長（現日本航空会長）の稲盛氏は「人間として正しいことは経営に おいても正しい」という信念で町工場だった京セラを一流の大企業に育て上げた。 課長も人間として正しいと思ったことをマネジメントの中に生かせばいいのだ。 ＝長文を最後までお読みいただきましてありがとうございます。＝ 次回に続く。 *********************************************************************** 発行責任者：さいたま市中央区上落合５丁目１９－２９ 　　　　　　 　彩愛コンサルピア代表　下山明央 この記事に関するご感想、ご意見はこちらから　3223898301@jcom.home.ne.jp 彩愛コンサルピアのＨＰは、 こちらから　http://members.jcom.home.ne.jp/3223898301/ （協）さいたま総合研究所のＨＰはこちらから　http://www.ss-net.com ***********************************************************************