流通経路（ディストリビューション・チャンネル）

流通経路（ディストリビューション・チャンネル）

atc-167954

column:column_misc:column_management

2013-04-16

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ 経営テクノ研究所 ２０１３年４月１５日　第１・３週月曜日発行 発行人：舘　義之http://www9.plala.or.jp/keiei-techno/ ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆ ★★経営のパートナー★★経営学で企業を再生する ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆ ＜目次＞ 第８回：流通経路（ディストリビューション・チャンネル） ★ちよっと苦言：組織の合理化 ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ 第８回：流通経路（ディストリビューション・チャンネル） 　一般にメーカーから消費所の手に商品が渡る間には、商事会社・特約店・ 代理店・卸商・小売店といった、それぞれの機能を持つ経路をたどって行わ れます。 　これを商品の流通経路、あるいは配給経路などといい、メーカーからみれ ば販売経路と言うことになります。 　 　かってのように、一企業＝一商品といった時代では、各メーカーとも、こ のような流通機構に対する対策（販路政策）は、それほど大きな意味をもち ませんでした。 　ところが、今日のように、新製品開発と多角経営の時代にあっては、新製 品の出るたびに、その販路の対策を考えなければならず、また、多角経営と なれば、これまでのまったく無関係であった新しい流通機能の開拓に努力し なければならなくなりました。 　一方、問屋や卸商などの中間商や小売商の立場においても、取扱商品の栄 枯盛衰は、そのまま自社の繁栄に大きく影響するところから、この方面から の働きかけも手伝って、流通機構の研究と努力をかたむけていく必要があり ます。 　各メーカーの行うべき販路対策は、大きく分けて二つ、その一つは販路選 択の問題であり、次の一つは販路整備の仕事です。 　かつて日本フードがビタミンガムの発売に当たり、菓子屋から薬屋におき かえることによって大成功を収めたことは有名な話ですが、武田食品が全国 の米屋を利用してジュースを売り、成功を収めた事実は、なによりも流通機 構をよく物語っています。 　しかし、これらの現象を詳細に眺めてみると、まったく無縁な商品が並ぺ られているのではなく、カメラとフイルムという具合に、各商品の間に関係 のあることが分かります。このような販売方法を関連販売と言っています。 　販売時点においては、商品を勧めるのは販売店であり、これを選ぶのは消 費者であってみれば、メーカーとしては、どうしても販売店を自社の意のま まに置きたくなるのは当然です。 　ここに販売店の系列化しいったことが真剣に考えられることになります。 月賦販売制度による資金援助、アフターサービスやクレーム処理における技 術援助などを通じて、メーカーの販路整備は、極めて活発です。 　しかし、最も確実なのは、なんといっても直売組織の確立であって、これ と並行して、セールスマンや自動販売機による直売方式も、各企業の取り上 げるところになってきています。 　これはアメリカの例ですが、主要商品消費者価格のうち、製造原価の占め る割合は、わずか３９％にすぎず、残る６１％は、実に流通面によって生ず る配給原価であるといわれています。 　わが国の場合、特に消費者物価の上昇に大きな役割になっている生鮮食品 の場合には、生産者から消費者の手に渡るまでに、平均三倍にハネ上がって いるのが現状です。 　それというのも、あまりも複雑な流通機構のなせるわざであるといわれて いますが、これに挑戦するかのように、ＳＳ（セルス・サービス）方式が起 こっています。 　ところで、一口にＳＳ方式といっても、さまざまな形態のものが考えられ ます。 　まず、スーパー・マーケットですが、これは食料品を主体としたものです。 同じく日用品や雑貨類のストアをスーパー・ストアといい、耐久消費財を扱 うところをディスカウント・ハウスといいます。 　これらはいずれもセルフ・サービスによる人件費の節約と中間商の排除、 それに大量仕入れによって、同一の製品を市場価格よりも、はるかに割安の 価格で販売することを目的としたものです。 ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆ ★ちよっと苦言：組織の合理化 　企業組織を考察すると、どの企業を見ても、よく共通した問題としてよく 言えることは、経営を動かす組織の職位と、人間との持ち駒とが一致してい ないことです。 　換言すれば、一つの現象として、組織内に兼務がよく見かけられることで あり、いま一つは、人間中心の組織であるために、必要もない職位が生まれ ていることです。 　職場においては本来、一人の人材が職位の兼務をすることは、能力の分散 こそすれ、集中的業務遂行を妨げるものです。 　この兼務で最も困るのは、内部牽制のきかない兼務の場合です。すなわち、 設計・製造・検査は、それぞれ立法・行政・司法の三権分立の思想でなけれ ばなりません。 　製造の責任と検査の責任を兼務すると、どうしても検査が甘くなって、ク レームを起こすことになります。製造部設計課などはいけないわけで、必ず 設計課は、技術部ともいうべき他の部に属しなければなりません。経理課長 と資材課長の兼務は悪い例の甚だしいものです。 　したがって、これは避けなければならない性質のものであり、やむを得な ければ、組織を変更し、簡素化して持ち駒で一人一業主義で職位が充足され るような組織体制をとることが望ましいといえます。 　また、人間中心の組織であれば、その職位の多様化により、コミュニケー ションも妨げられ、トップ・マネジメトおよび管理職の意思決定も具体化し 得ない結果を生みかねません。 　この場合も、人間中心の組織づくりは、速やかに止めて、必要な職位に必 要な人間を配置し、組織職制を簡素化することが、人間をムダに活用しない 道なのです。 ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ ★舘　義之のポジション 　人事・ＩＥ・ＶＥ・マーケティングコンサルタント 　人事・ＩＥ、ＶＥ・マーケティングの３輪で企業体質改善の仕組みを構築 して、厳しい経営環境の中で勝ち残っていく会社にすることを第一に支援し ます。 舘　義之への問い合わせstudy@agate.plala.or.jp ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■