＜第231回＞さざなみ経営改革で再建のリーガロイヤルホテル

＜第231回＞さざなみ経営改革で再建のリーガロイヤルホテル

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2008-06-02

★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★ 　　　　　　　　　シリーズ「人活経営でパワーは倍増できる！」 ＜第231回＞［（第37話）全員参加のさざなみ経営改革で 再建果たしたリーガロイヤルホテル！］ ★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★ 今話題の「会社を救うコンピテンシー」とは何かとコンピテンシーの導入の必要 性について、分かりやすく解説します。今回のシリーズでは、「人活経営でパワ ーは倍増できる！」と題して様々な角度から鋭く分析した良質の記事を紹介して いきます。きっとお役に立てると思います。中小企業の経営者の方、管理者の方、 人事担当者の方に是非ともお読みいただきたいと思います。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 今回のメニュー 【１】心に刻んでおきたい言葉 【２】メルマガ本論「全員参加のさざ波経営改革で再建果たしたリーガロイヤルホテル！」 １．リーガロイヤルホテルとは？ ２．残った資産は人だけだった！ ３．社員起点のさざなみ経営改革で！ ４．若手社員が作ったビジョンは「ＣＳ、ＥＳ、Ｎｏ１」！ ５．「人を育てる箱」は、「人を呼び込む箱」になる！ 【３】今日のポイント 【４】編集後記 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ リーガロイヤルホテルは、海外の要人が大阪に来たとき宿泊することから「西の 迎賓館」と呼ばれていた時期がありました。 バブル崩壊で売上げは３分の２にまで激減、1990年代後半、ザリッツカールトン 大阪や帝国ホテルなど高級ホテルが相次いでオープンし、迎賓館の座は危うくな りました。 ハコ物よりも「人」づくり、誰もが主役の経営改革が蘇らせてくれたのです。 【１】心に刻んでおきたい言葉 *********************************************************************** 苦境に陥った本当の原因は、消費低迷やライバルの参入にあったのではない。質 の強化を忘れていた。 　　　　　　　　　　　　佃　孝之 *********************************************************************** 【２】メルマガ本論 ［（第３７話）全員参加のさざ波経営改革で再建果たしたリーガロイヤルホテル！］ １．リーガロイヤルホテルとは？ リーガブランドのホテルは、株式会社ロイヤルホテルが運営しています。 開業は1935年（昭和１０年）の老舗です。資本金は181億円強、社員数は1,800名 で直近の連結売上高は574億円で連結営業利益は約２９億円、連結経常利益は約 １３億円です。 関西中心ですが、関東圏でもリーガロイヤルブランドのホテルを運営しています。 2001年（平成１３年）に旧住友銀行出身の佃孝之氏が社長に就任、ようやく再建 のめどが立ったところです。 ２．残った資産は人だけだった！ 佃社長が就任した当時、前任者が壊しまくって骨組みまでなくなるような状態だ ったと言います。 はっきり言って残っていたのは「人」だけ。バランスシートに計上するようなも のは何も残っていない状態でした。 バブル期に計画され1990年（平成２年）～1994年（平成６年）に開業した国内外 の連結対象のホテルは六つ、これらはほとんど毎年赤字の垂れ流しでした。 人件費抑制のためサービスの現場の人員を減らしたのです。2001年（平成１３年） ３月、現三井住友銀行から300億円の債務免除を受け、土地建物も売却、賃貸で の営業に切り替えざるを得ませんでした。 ３．社員起点のさざなみ経営改革で！ 社員起点のさざなみ経営改革とは、これまでのようにデザインやソフト面をアウ トソーシングするのではなく社内横断的なプロジェクトチームを結成しての経営 改革です。大波ではなくさざ波のようにたくさんの改革を進めたのです。 大阪市北区のリーガロイヤルホテルの３０階に2004年（平成１６年）にラウンジ 「星宙（ほしぞら）」をオープンしました。平野料理長と女性のチーフバーテン ダー馬場由美子氏の名コンビが活躍する場です。この空間はコンセプトや店名、 レイアウト、テーブルの材質やグラスを置くコースターの形状に至るまで自分た ちで意見を出し合い完成させました。 プロジォクトチームで「お客様に何をしてあげたいか」という思いをぶつけ合っ た結果生まれたものです。 今、７０％を割っていた客室稼働率は８０％を超えるところまで回復させました。 ホテルの惣菜をテイクアウトできる惣菜店「メリッサ」のデパート展開も軌道に 乗るなど新規事業も好調です。 一人のヒットメーカーに頼るのではなく、小さくとも絶え間ない大勢での取り組 みが“デライト”空間「星宙（ほしぞら）」のようなヒットを生むのです。 一泊28,000円の高級ドッグホテル「ガーデンアイズ」が話題になりました。これ も社内のプロジェクトチームが生み出したものです。 いくらお金をかけてアウトソーシングしたところで働く社員がリーガロイヤルブ ランドの感性を共有することができなければ意味がないのです。だからこそ時間 をかけて感性を内製化することに情熱を燃やしているのです。 ４．若手社員が作ったビジョンは「ＣＳ、ＥＳ、Ｎｏ１」！ 2002年（平成１４年）３月、創業以来の社是、社員心得、行動指針など全て見直 しし、新たな「リーガビジョン」を制定しました。 制定委員会のメンバーは系列ホテルも含めた３０歳前後の若手社員１５人。佃社 長は将来を背負う人たちに託したのです。三ヶ月かけて若手社員が考えた新しい ビジョンは「ＣＳ（顧客満足）、ＥＳ（従業員満足）、Ｎｏ．１」というもので した。 ＣＳとＥＳは相反するものではなく、融合することで全体の競争力が向上するの です。これがさざ波経営改革の前提条件にもなりました。 今「リーガ・ザ・ベスト運動」が展開されています。半期に一回成果発表会が開 催され、優秀サークルには佃社長から表彰状と賞金が手渡されるのです。 表彰で社員のコンピテンシーが一層磨かれていくのです。 ５．「人を育てる箱」は、「人を呼び込む箱」になる！ 館内には１６基のエレベーターがあります。全てのエレベーターには小さな花瓶 が取り付けられています。その花瓶に毎日ベルボーイが花を生けるのです。ベル ボーイはその花の名前、特徴を自然に言えるように猛勉強しました。ホテルマン としての粋な計らいです。 ホテルのブランドを作るには、箱ではなく、お客にホスピタリティを提供できる ソフトの充実こそが大切なのです。これが「人、すなわちお客を呼び込む箱」に なるのです。 （今回の参考文献：日経ビジネス2005年1月3日号、他） 【３】今日のまとめ １．ハコの充実は大切だが、それにもまして人とソフトの充実が大切であること。 ２．アウトソーシングがもてはやされているきらいがあるが、社内横断のプロジ 　　ェクトチーム活動での内製化がブランドや感性の共有化につながるというこ 　　と。 ３．大きな改革よりもさざ波のように小さな改革を連続的に進めていくことが活 　　性化につながること。 ４．将来を担う若手社員にビジョンを考えさせることは経営参画意識の醸成に大 　　いに貢献すること。 コンピテンシーの導入について支援します。ご相談はこちらへ ⇒　3223898301@jcom.home.ne.jp 【４】編集後記 業種、業態を問わず人づくりと人の活用がいかに大切であるかを改めて教えてく れているように思います。 コンペティターの存在は脅威です。だからこそ常に商品の質、サービスの質を磨 き顧客をホスピタリティの空間に呼び込む努力が必要なのです。 ＝長文を最後までお読みいただきましてありがとうございます。＝ 次回に続く *********************************************************************** 発行責任者：さいたま市中央区上落合５丁目１９－２９ 　　　　　　 　彩愛コンサルピア代表　下山明央 この記事に関するご感想、ご意見はこちらから　3223898301@jcom.home.ne.jp 彩愛コンサルピアのＨＰは、 こちらから　http://members.jcom.home.ne.jp/3223898301/ （協）さいたま総合研究所のＨＰはこちらから　http://www.ss-net.com ***********************************************************************