成果主義的賃金制度の問題点とその対策

成果主義的賃金制度の問題点とその対策

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2008-11-18

平成２０年１1月１５日　第６２号 ――――――――――――――――――――――――――――――――――― 人事のブレーン社会保険労務士レポート ――――――――――――――――――――――――――――――――――― 目次 １． 成果主義的賃金制度の問題点とその対策 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ブログもよろしくお願い致します。 「人事のブレーン社会保険労務士日記」です。 http://norifumi.cocolog-nifty.com/blog/ 是非見てみて下さい！ ＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊ １．成果主義的賃金制度の問題点とその対策 ＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊ ＜１＞はじめに 今回は人事考課制度について取りあげた。 人事考課制度を考えていく中で如何に労働基準法に準拠しているのかは重要で あるが、では社員の能力をどのように評価していくことが重要であるかを考え て見たい。 ＜２＞職能資格制度の失敗 （１）職能資格制度の概要 　職能資格制度とは、業務遂行能力を評価し、職能等級に社員を格付けするこ とで賃金を決定する制度である。 　能力の評価については、広く社外で通用するような能力ではなく、その会社 における能力で評価をし、その能力もポテンシャルを重視して決定している。 　故に成果という結果を評価する方法と比べて、社内でのジョブローテーショ ンが行いやすく、企業にとって非常に使いやすい制度であった。 　しかし、評価の基準が「結果」よりも「ポテンシャル」を重視したために評 価基準が抽象的になってしまった。 （２）職能資格制度の問題点 　職能資格制度は職能資格等級のレベルごとに能力要件が定められているが、 「ポテンシャル重視」の傾向が強いために評価基準が抽象的で評価に当たって 上司の裁量が非常に大きい制度である。 　しかし、わが国において上司に対する考課者訓練は十分に行われておらず結 果として年功給的要素の強い賃金制度となってしまった。 　その為に、市場全体が拡大するような経済環境が望めない現在においては、 年々賃金が増加してしまうというマイナスの要因が強くなり賃金制度の見直し が必要となった。 ＜３＞成果主義の失敗 （１）成果主義の概要 　年功給的な運用になってしまった前述の職能資格制度にかわり、成果主義の 賃金制度が登場した。 　しかしこれも我が国の企業に定着はしなかった。 　成果主義により年功給的要素を排除し、社員の能力に比例した賃金制度を目 指した訳である。 社員の評価も「ポテンシャル」から「結果」へとシフトした。 （２）結果とは何か 　では結果とは何であろう。 定義は企業により、また職種により、社員の役職により様々である。 簡単に定義することができない。 そこで目標管理制度が導入されたが、ここでの大きな失敗は「育成」の概念の 欠如である。 （３）育成の概念の重要性 　ドラッカー博士は目標管理について「個人のモチベーション・成長を引き出 すために、個人の目標を企業の方針に整合的な形で、主体的に設定するコミュ ニケーションを通じて上司が部下を誘導する仕組み」としている。 　企業のビジョンがあり、それに添った形で自発的に社員が目標の設定をす る。 その際に、企業のビジョンを社員に正確に理解をさせ、その正確な理解に基づ いて、自らの役割を認識して、その認識に基づく目標を設定する事が重要であ るということである。 　我が国の目標管理には、このコミュニケーションが欠落しており、このコミ ュニケーションを通じて社員に自らの役割を伝えることが重要な目的であり、 賃金の決定が目的ではない。 　この育成という概念の欠如が成果主義を我が国に定着させることができな かった要因であると考える。 ＜４＞コンサルティングの失敗 （１）制度設計における失敗 　就業規則の相談で、就業規則をしっかりとつくってしまえば社員をコントロ ールできると勘違いしている経営者がいる。 　就業規則をつくったところで経営者の義務も書いてあれば、権利も書いてあ る。 つくっただけで、それを通じたコミュニケーションがなければ労使双方が勝手 に解釈をして統率が取れなくなる。 　そもそも社員の統率をしっかりと行うという所期の目的が達成できない。 制度をつくって終わりという事は無く、制度をつくってからが出発なのである。 　それは人事評価制度にも言えることであり、制度をつくる目的、制度を運用 していくにあって誰が、いつ、何をしなければならないという事項を明確にす べきである。 （２）公平とは何か 　公平とはいったい何か。 筆者は「誰もが納得すること」と考える。 では現実的に誰もが納得する制度は有り得るのであろうか。 ありえない。 成果主義の賃金制度を導入する場合には、公平な賃金の決定ということは現実 的にありえないということを認識しなければならない。 （３）何をして稼ぎたいのか 　経営者は何をして稼ぎたいのか。 何を売って商売が成り立っているのか。 これを考えなければならない。 　経営者のビジョンと機能的な業務の分析である。 これが明確にできないと社員個々の目標設定ができない。 　 　友人の設計士が独立を考えている。 しかし建設業界不況である。 既存のビジネスモデルで商売をするのであれば仕事はこないであろう。 また単価競争の中で苦しい経営を強いられるであろう。 　一方で日本の住宅は消費財的発想でビジネスモデルが出来上がっており、古 い日本家屋をリノベーションするという発想はあまりない。 　外国では、建物の価値が不動産取引の金額の６０％程度を占めている場合も 有り、中古住宅にもその建物の価値を見出しているのである。 　日本の文化がスクラップアンドビルドの文化かというとそれは違う。 京都奈良の木造建築をはじめ長く建物を保存するという文化や技術はある。 　この住宅のリノベーションという市場は今は小さいかもしれないがそれを専 門として独立をするとか、自分の稼ぐ場所をしっかりと定義をしなければなら ない。 　惰性で独立すれば、一か八かのギャンブルになってしまう。 そこにお客がいれば必ず商売は成り立つ。 どこが自分の企業の生存領域なのか、いわゆる企業ドメインという問題。 そして自分が商売をしていくにあたり競争の核となるものは何か、いわゆるコ ア・コンピタンスの問題。 少なくともこの２点を明確にできなければ独立はできない。 　そしてこれは独立の問題だけではなく、成果主義の賃金制度にも言える事で ある。 （４）ビジョンを通じての育成が目的 　ドメインとコア・コンピタンスを社員に正確に理解をさせることが重要であ り、それを通じたコミュニケーションにより、社員がどのような役割を組織で 行うことにより組織の目標が達成できるのか、その為には自らの能力は何が不 足しているのかを十分に理解させる必要がある。 　これが成果主義の賃金制度の目的であり、賃金を決めることが目的ではない。 （５）導入について 　導入については、まず賃金に反映させない評価制度を先行して導入する。 そして評価結果に基づいて考課者訓練を実施し、目標の設定や評価について適 正にコミュニケーションが行えているかを分析した結果、導入の最終判断をす べきである。 　そして考課者のレベルを考えて、成果給の割合を決めるできであると考える。 分析、評価制度の先行導入、成果給の割合の決定、本格導入、見直しとプロセ スを踏んでいくと３年はかかる。 　簡単に導入できると言うことはなく、全てオーダーメイドで作成していかな ければならない。 コンサルティング会社が半年程度で評価制度を導入するケースが多いが、これ はコンサルティング会社の都合であり、組織の風土を変えることも伴うわけで あり、読者の方はこの点にご注意をいただきたい。 ＜５＞成果給のデメリット 　ある小売店で成果給を導入した。 その結果売上が下がった。 理由は何か。 組織とはチームである。 商売はこのチームで行っており、高額商品を売るのが得意な社員、低額商品を 大量に売るのが得意な社員、修理の受付が得意な社員。 これらがチームで対応するから店舗は機能する。 しかし成果給で売上を重視した結果、時間がかかり単価の低い修理の相談をや りたがらなくなった。 結果としてリピーターが減ったという顛末であるが、経営者の一方的な判断で 成果の定義を行うとこの様になってしまう。 　経営者がドメインとコア・コンピタンスの把握を十分していなかったためで あろう。 ＜６＞まずは経営者から意識改革 　最初に述べた就業規則のように、成果主義を導入すると、制度で評価ができ、 賃金も決めることができ、経営者の仕事が減ると思っている経営者が非常に多 い。 　しかし実際は逆である。 制度導入にあたり、十分に自己分析を行い、企業のドメイン、コア・コンピタ ンスをしっかりと把握し、明確なビジョンを示すことができて初めて制度設計 に入れる。 　そして制度設計においても経営者のビジョンとすり合わせながら進めていか なければならず、非常に時間がかかる。 　また導入後もしっかりとビジョン等を社員に理解させるためにコミュニケー ションは重要であり、制度があれば大丈夫というものではない。 　経営者にとっては非常に大変な作業なのである。 ＜７＞まとめ 今回は人事評価制度を取り上げた。 人事評価制度を見直すお手伝いが多く、導入時のコンサルタントの説明が十分 でなかったり、定型的な制度を微調整して押し付けたりしている傾向が多い。 また労働基準法に則っておらず、未払い賃金が発生していることも多い。 　読者に方々には、正確な情報をお伝えすることで、この様な失敗を防いでい ただければと考え今回のテーマとした。 　是非とも参考にしていただきたい。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ※　掲載内容の無断転載は禁止させていただきます。ご一報下さい。 ※　本メルマガの内容につきましては万全を期しておりますが、万一損害が 　　発生致しましても責任を負いかねます。 ※　メルマガ相互紹介募集中です。 発行者　山本経営労務事務所　（ＵＲＬ　http://www.yamamoto-roumu.co.jp/） 編集責任者　特定社会保険労務士　山本　法史 ご意見ご感想はこちらまで(メルマガ相互紹介、転載等お問い合わせもこちらまで) norifumi@yamamoto-roumu.co.jp 購読中止・変更　http://www.yamamoto-roumu.co.jp/ 発行システム　まぐまぐ　http://www.mag2.com/　　　ＩＤ　0000121960 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 　　　　　　　　　　　　　～我々は相談業である～ 　　　　　　　　～我々の商品はお客様への安心感の提供である～ 　　　　　　　　　　　　　　山本経営労務事務所 　東京都八王子市天神町８番地　　ｔｅｌ　０４２－６２４－０１７５（代） 特定社会保険労務士２名　社会保険労務士６名　有資格者２名　 合計１６名のスタッフで皆様をサポート致します！！ 　　　　　　　　　　　人事のことなら何でもお任せ下さい！ ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝