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多くの中小企業が大企業のまねをした、社長~平社員まで多段的に分かれ
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リーダーの
決済が無いと先に進まない。
●これは、大企業の発想であって中小企業の発想ではない。
中小企業では即時対応する柔軟性が必要なのです。
●それには、出来る人がその役職をやればいいわけで、リーダーがその仕事を
やる発想から、その仕事が出来る人がリーダーになればいいわけです。
例えばリーダーなのにその仕事が出来なければさっさとリーダーを辞めてもらえば
いいのです。
●昨今のリコール問題しかり、大企業は基本的にクローズされた体質を持って
います。
隠されるだけ隠し通し、ぎりぎりまで待ち、事が大きくなってから恒例のように
記者会見で頭を下げ、悪びれずおじぎを繰り返すばかりである。
大企業であれば潤沢な資金で終息されることは可能であるが,中小の組織で
あれば確実に崩壊してしまいます。
●所詮隠し事はいくら隠しても今のインターネットの時代では組織の秘密は
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告発」という形で表面化します。
品格の備わった組織運営を心がけるならばオープン体質が望ましいのです。
●つまり、隠し事がなければ必然的にオープンな組織であるし、また、リスクを
アセスメントしておけば小さいうちにリスクの芽を摘み取る事が可能で崩壊
までに至らずに 終息できるはずです。
●リスク管理のイロハを読んでください。
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●それには、リーダーは世間の評判を無視してはいけません。
●裸の王様にならないために
1・反対するスタッフを身近に置け!
2・先入観を持たず、賛成と反対意見を合わせ聞け!
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1・リスクは必ず存在する。
2・リスクは必ず連鎖する。
3・いかに封じ込みが出来るかがマネ-ジメントの主題である。
●マネージメントの流れ
1・ アセスメントで明確にする。
2・予防、予知=発生前のリスクへの準備
3・ アセスメントしたリスクをグル-ピングする。
4・ 顕在化に向かわせない為の
費用対効果を測定する。
5・ 顕在化の想定
6・ 初動の対応を明確にする。
7・ 速やかに平常に復帰させる為の手段を明確にする。
8・ 平常に復帰したら、手順を再度検証する。
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マニュアルは初動だけしか効果がありません。
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