モチベーション？ 真逆な取締役？ 自律型人財？ 才能の限界？

モチベーション？ 真逆な取締役？ 自律型人財？ 才能の限界？

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2014-09-29

『総務の森』コラムをご覧のみなさま こんにちは！　合同会社５Ｗ１Ｈの高野潤一郎と申します。 プロフィールとバックナンバーは、こちらからご覧いただけます。 → http://www.soumunomori.com/profile/uid-97755/ ============================================================ ＨＲ総研様の『人事白書２０１４』の２箇所（育成関連および人事 戦略関連）で、弊社サービスをご紹介いただきました。 → https://www.hrpro.co.jp/hks_kyosan.php 併せてご覧いただければ幸いです。 ============================================================ 本コラムでは、弊社配信の無料ニューズレター第164号（2014年10 月28日配信）で公開した記事の一部をシェア差し上げます。 今回のタイトルに興味をお持ちいただけた方は、是非、お役立てく ださい。 ＜以下、抜粋記事となります。その旨、予めご了承くださいませ。 　なお、システム上、本コラムでご紹介できない『図表』などを含 　めた『全文』は、後述のリンク先より、無料で、何の登録手続き 　もなく、ご覧いただけますので、ご安心ください。＞ ============================================================ （前略） 先日、主に経営者・経営幹部・ＣＬＯ（Chief Learning Officer、 最高学習責任者）・ＨＲ（Human Resources、人的資源）担当者・ ＯＤ（Organizational Development、組織開発）担当者向けに書い たFacebook記事：モチベーションについて…イヤなことをする代わ りに対価を得る？（http://ow.ly/C2XLA）では、 ------------------------------------------------------------ 「研修や各種イベントなどで、一時的にモチベーションを高め、日 常業務の中でモチベーションが低い状態に戻る」を繰り返すと、 「いろいろ頑張っても、ウチの組織は変わらないんだな。やっぱり、 ダメなんだな。」と無能感・無力感を学習してしまうことにもなり かねない ------------------------------------------------------------ とした上で、「賃上げ」や「労働時間の短縮」で対応するのではなく、 ●組織のヴィジョンと個人の価値観をすり合わせる！ 　http://ow.ly/C2XNk ことが大切だという考え方をご紹介していました。 上記の記事は、「やすやすと賃上げや労働時間の短縮に応じられな い経営環境の下、どのように社員のモチベーションを高めたらよい か？」という質問に対して、「『問題症状 ＝ チーム／組織のモチ ベーションが下がっている（ように思われる）』を無くせば、経営 ／事業上の問題が解決されるのだろうか？」という疑問を抱き、 「『問題症状を無くせば、問題は解決する』という対症療法的アプ ローチへのアンチ・テーゼ」という意味も込めて回答しておりまし た。 どういうことかというと. . . . 「チーム／組織のモチベーション が下がっている」という認識を、「問題症状」の１つではなく、 「問題」あるいは「問題の根本原因」だと捉えたため、「『個々人 のモチベーションを上げる』ために何をすればいいのか？」につい て、対症療法を模索するようになってしまっていないかという点に 関して、注意する必要があるのではないか？ということです。 まず、「チーム／組織が取り組んでいるプロジェクトＡにおいて、 Ｂという成果を得るために、Ｃを行う」のように、経営戦略・事業 戦略などとの関係が明確な話などと異なり、 「チーム／組織の問題・課題・目標」や「モチベーションを上げる のが、何にとって／誰のために良いのか？」などが不明なままでは、 「余計な仕事を増やされた！」といった「押し付け感が満載」で、 関係者には「『モチベーション・アップに向けた取り組み』へのモ チベーション」が湧いてきません。 そして、「目的」や「期待できる効果」が不明なため、「チーム／ 組織が望む結果を得るために、個々人がどんな場面でどんな行動を とればよいのかが不明」です。そのため、「○○という具体的な行 動を起こそう！」というモチベーションが生じてきません。 そもそも、「個々人が、チーム／組織が望む行動をとらないのは、 個々人のモチベーションという "ひとつの要素" が欠けていること だけが原因である」という「１：１」対応で事態を捉えていること にリスクが潜んでいます。 「１：１の因果関係」だけで考えようとすると、例えば、「モチベ ーションは高いのだけれど、さまざまな障害の取り除き方がわから ないだけである」といった可能性について検討せずに済ませてしま うことになるからです。 「個々人が、チーム／組織が望む行動をとるようになるには、モチ ベーションの有無／高低だけが、決定的に重要である」という思い 込みをさせてしまっては、「目的や目標の達成に向けて ”あらゆ る取り組み” をしていこう！」というモチベーションが消失して しまうのではないでしょうか？ ------------------------------------------------------------ チーム／組織が、ただただ「与えられた仕事をこなすために、モチ ベーションを上げましょう！」と働きかけても、個人のモチベーシ ョンを高めるのは困難です。 しかし、「チーム／組織が望む結果／意義／価値に納得・同意でき、 具体的に自分が何をどうすればよいのかがわかる」ようになれば、 その結果（副次的効果）として、個人のモチベーションが向上する という可能性は高まります。 こういった状況を実現するには、チーム／組織の側が、個々人を束 ねて動かしていくのに充分なだけ、各プロジェクトのヴィジョン、 意味や価値などについて練り上げておくこと、そして、その重要性・ 有用性がメンバーに浸透するまで、手を替え品を替え、繰り返し情 報発信することなどが求められます。 …「個々人のモチベーション云々について語る前に、チーム／組織 　の側がしっかりしないといけない」ですね！ ------------------------------------------------------------ このように見てくると、やはり、「目的／目標を達成すること」や 「問題を解決すること」と、「問題症状を無くすこと」の間には 【 大きな違い 】があるのではないでしょうか？ 今回は、こういった視点に基づいて、これまでニューズレターや Facebookページで取り上げてきた例も織り交ぜつつ、改めて弊社な りの持論をご紹介できればと思っています。 （中略） ■まずは「わかったつもり」にならない！真逆の「取締役」？ 実は、企業研修であれ、人財育成コンサルティングであれ、エグゼ クティブ・コーチングであれ、上述の『問題症状の解消 ≠ 問題の 解決』のような話（…言葉や概念の『定義』の違いから問題が生じ る；『適切な課題設定』がされていないなど）は、多くの方が想像 される以上に頻繁に登場する話だというと、驚かれるでしょうか？ 最初は、エグゼクティブ・コーチングの際に登場した事例について ご紹介しましょう。 これは、「伝統的な日本企業で『取締役』」を務めておられたＨさ んが、「グローバル企業の『取締役』」に転身され、困惑されたと いう話です。 ------------------------------------------------------------ ●そもそも、取締役とは？ 「取締役」とか言われても、馴染みの薄い話だと感じられる方がい らっしゃるかもしれませんので、Hさんから教えていただいた話を 基に、必要最小限の内容について整理して、ごく簡単に説明を差し 上げます。 「株式会社」の場合、「経営者が、株主の利益を上げるために適切 に経営を行っているか」について、株主の立場で監督する仕組みが ２種類あるそうです。 ひとつは「株主総会」ですが、年に１回と いった頻度の集まりでは、経営者の日常業務を監督するのは難しい と思われます。 そこで、もうひとつ、より頻繁に身近なところか らその役割を担おうということで、「取締役」で構成される「取締 役会」というものが用意されているのです。 株主総会→ 取締役を選ぶ→ 取締役会が、経営者の経営を監督 経営者 ←経営の「執行」責任 取締役 ←経営の「監督」責任 ------------------------------------------------------------ Ｈさんが以前勤めていらっしゃった伝統的な日本企業の取締役会では、 ------------------------------------------------------------ ●取締役が、経営内容（業績、今後の見通し・事業計画など）を経 　営者に説明 ●経営者は、決断内容を取締役に指示 …業務執行の責任者である「取締役の意識の向け先」は、自分の 　後継者や取締役の任命、報酬や経営戦略の決定権を持つ「経営者」 …経営の「執行」と「監督」の分離が曖昧（本来、取り締まる役の 　人物が、取り締まられる役を兼任） ------------------------------------------------------------ だったのですが、グローバル企業に移られてからの取締役会では、 ------------------------------------------------------------ ●経営者が、経営内容を取締役会（取締役たち）に説明 ●取締役たちは、説明内容について経営者に質問（←経営者は、取 　締役会から評価される） ●経営者は、自身の執行能力を示すために回答 …「経営者の意識の向け先」は、（次期）経営者の任命・解任の人 　事や報酬、経営戦略の決定権を持つ「取締役会」（取締役たち） … 経営の「執行」と「監督」の分離が明確 ------------------------------------------------------------ となり、「『取締役』の果たす役割がまるっきり変わってしまった！ 」という話をされていました。　同じ「取締役」という言葉を用い ているのに、その言葉の「意味」がまったく異なるという事例です。 こういった例を通して、“わかったつもり” にならず、違和感を 覚えたことや重要な事柄などに関しては、”丁寧な確認” を行い、 「言葉や概念の定義の違いを無くす」ことが、思いのほか重要であ ると理解していただければ幸いです。 （中略） ■「目的」と「手段」、「原因」と「結果」を混同しない 　…適切な「課題設定」を行う！ 冒頭でご紹介したモチベーションの話を思い出してみてください。 「モチベーションを上げること」を「目的」とするとうまくいかな いことが多いけれど、適切な目的の達成に向けて適切な取り組みを 行うと、「結果」として「モチベーションが高まる」ことも期待で きる！ということで、やはり、「課題設定」が大切だという話でし た。 これまで配信したニューズレターにもいくつか同様の例があるので すが、ここでは、「いわゆる "自律型人財育成" を目指すのは適切 か？」の例を取り上げておきましょう。 2010年12月31日配信のニューズレター第74号：いわゆる"自律型人 財育成"を目指すのは適切か？ で初めて取り上げ、ニューズレター 第99号：ノーベル経済学賞と、社内コーチの限界では、「『自発的 にやりなさい』という命令と同じく、『自律型人材を育成する』と いうのは、ダブル・バインドになっている」という切り口から、下 記のような補足解説を加えておりました。 ------------------------------------------------------------ 「Ｍ」　＝「Ｍさんの会社の人財育成担当部署」 「社員」＝「企業研修の対象と想定している社員」と略記。 Ｍは、企業研修を通して、「社員を育成」しようと計画している。 Ｍは、「研修受講後の社員が、主体的な行動を取ること」を欲する。 → Ｍは、社員がＭの期待に応えることを欲している。 → Ｍは、Ｍが欲するからではなく、社員が自ら、社員の意志で、 　主体的な行動を取って欲しいと考えている。 　…社員が、単に、指示や命令以外の行動を取るだけではなく、 　　社員自らが望んだために、その行動を取るという状況が常態化 　　することを、Ｍは欲している。 　　　　　↓ 「Ｍが欲したから、指示や命令以外の行動を取る」のでは、社員が 「主体的な行動」を起こしたとは言えない！ 　　　　　＆ 社員の主体的な行動とは、「Ｍが望んだわけではないことを、社員 が望んで行うこと」である！ ∴したがって、「自律型人財育成を目指す」という課題の設定の仕 方でＭが社員に働きかけると、矛盾する内容の命令・指示に、社員 はＭの意図が正確につかめないため、動けない社員や自己防衛する 社員が増えるといった状況にもなりかねない。 ------------------------------------------------------------ そして、ニューズレター第130号：「影響力の輪」の内側 or 外側？ ；「知識―○識―△力」？では、例えば「組織の長期的繁栄を可能 にする姿勢を持った人財を継続的に輩出するには？」といった課題 設定を行って議論を進めると、今後の取り組みの副次的効果として 「自律型人財／自立型人財が、勝手に育つことが期待できそうだ」 という話をご紹介していました。 「課題設定の重要性」について、改めて認識していただけたでしょ うか？ …たとえ、ロジカル・シンキングに長けていて、着実に論理を重 　ねていくことができたとしても、「望んでいない目的地に到着」 　していては仕方がないのです。 （中略） ■課題が適切に設定できても、 　多様な価値観の持ち主に動いてもらわないと！ 前段までの話を踏まえ、“わかったつもり” にならず、「言葉や 概念の定義の違いを無くす」ことに成功し、「適切に課題を設定す る」ことに成功したとしても、多様な価値観から成るチーム／組織 のメンバーを束ねて動かしていくには、日常業務におけるコミュニ ケーション上の問題が出てくることがあります。 これは、どんなに立派な「制度」や「仕組み」を用意したとしても、 上手に「運用」できなければ、「絵に描いた餅」でしかない！とい う話と一緒ですね。 （中略） 結局のところ、組織の各種「制度」や「仕組み」というものは、組 織を適切に動かしていくための「必要条件」（あるいはハード面） に過ぎず、それらを活かす「人財」（の志、意欲、能力、コミュニ ケーションの在り方など）などの「十分条件」（あるいはソフト面） が伴わなければ、意味のないものとなってしまいます。 いずれも「目的達成の『条件』」でしかないわけで、具体的に「現 状どうなっていて、状態がどうなることを望むのか？それを実現す るために、独自の課題をどのように設定すべきなのか？」といった 事柄について、「関係者が理解を共有し、氣持ちを揃えておく」こ とが重要ではないでしょうか？ （中略） 多様な価値観を持つチーム／組織のメンバーに動いてもらう（チー ム／組織のメンバーを束ねて動かしていく）ためには、メンバー全 員に対して同じ話をしているだけでは不充分で、個別に、相手に合 わせた多種多様なコミュニケーションを行うことも求められます。 例えば、過去にご紹介したものとして、「才能がないからやらない」 という発言をする人の話がありました。 こういった人物にどのように対応するかは、コミュニケーションの 目的や組織の状況、プロジェクトの切迫度などによって、柔軟に変 化させなければいけません。 一般的なコーチングを学ばれた方であれば、「○○さんは、才能に 限界があるとお考えなのですね。 私は、意欲があって、やり方さ えわかれば、限界なんてない！と思っているので、『才能がないか らやらない』なって考えたこともありませんでした。 例えば、人 生の一発逆転に成功された方には△△さんのような例があります。 …」といった接し方をされるかもしれません。 また、「人財が育つまで待っているだけの組織体力がない」といっ た状況であれば、「才能に限界が見えてきたので、あなたには他の 仕事を担当してもらう」などという対応（…人事異動を含む）が適 切な場合もあるかもしれません。 あるいは、弊社流コーチングのように、一旦、「目的達成・問題解 決に役立つ話の本質」に立ち戻った確認を行うアプローチや、「こ れまでに検討したこともなかった可能性について探求した上で、現 実的な制約条件に基づいて選択肢を絞り込んでいく」というアプロ ーチを採用することも可能です。 ここでは、「『才能がないからやらない』という発言をする人にど のように対応するか？」という例を通して、「『どういったコミュ ニケーションを行うか？』によって、相手に与える影響や解決策な どがまったく変わってきそうだ」ということ、 そして、「多様な価値観を持つチーム／組織のメンバーに動いても らう（チーム／組織のメンバーを束ねて動かしていく）ためには、 個別の相手や状況に合わせた対話を行うこと」が重要であることに、 改めて氣づいていただければと思います。 （中略） さて今回は、「やすやすと賃上げや労働時間の短縮に応じられない 経営環境の下、どのように社員のモチベーションを高めたらよいか？ 」という質問に回答する記事を書いたという話から、 「目的／目標を達成すること」や「問題を解決すること」と、「問 題症状を無くすこと」の間には【 大きな違い 】がありますよ！と いうことで、「課題設定の重要性」や「関係者を巻き込んでいくコ ミュニケーションの重要性」に絡んで、いくつかの話を展開して参 りました。 こうした内容は、以前配信した、 ・ニューズレター第157号： ３つの報告書に見る「組織・人財領域 　で重視されている、企業の経営課題」とは？ の中で、 ------------------------------------------------------------ 「組織・人財領域で重視されている、企業の経営課題」について、 現在、多くの日本企業は、『部長・課長の育成』が重要課題だと考 えている。 …『部長育成』では課題設定能力の向上、『課長育成』では課題へ 　の取り組みに人を巻き込み束ねていくコミュニケーション能力の 　向上が要となる ------------------------------------------------------------ と書いていたことと通じるものがあるように思います。 あなたは、 どういったことを考えたり、感じられたりしたでしょうか？ （後略） ============================================================ 冒頭でご案内差し上げましたように、本記事の『全文』は、下記 よりご覧いただけます。上記抜粋記事をご覧になった上で、詳細 についてお知りになりたい方は、是非ご活用くださいませ。 ●ニューズレター第164号 　モチベーション？ 真逆な取締役？ 自律型人財？ 才能の限界？ 　→ http://5w1h.hatenablog.jp/entry/164（ブログ版） 　→ http://www.5w1h.co.jp/newsletter/no164.pdf（PDF版） ============================================================ 出典を明記していただき、『著作権法』で認められる『引用』の 範囲を超えなければ、許可なしで部分引用可能です。 また、内容を改変せず、元のままの形（あるいは上記リンク先） であれば、お知り合いなどに転送していただいて構いません。 ============================================================ 以上、何か少しでも、『総務の森』コラムをご覧のみなさまの お役に立てることがあれば幸いです。 お忙しいところ、目を通していただき、ありがとうございました！ 　　　　　　　　　　　　　　　高野潤一郎＠合同会社５Ｗ１Ｈ Ｐ.Ｓ.１ ●合同会社５Ｗ１Ｈ流コーチング学習プログラム（ＣＬＰ） http://www.5w1h.co.jp/pl/clp.html の参加者、募集中です。 ＣＬＰは、最初の２日間の内容が、 ●フレームワーク質問力(R) 　http://www.5w1h.co.jp/pl/saimf.html の内容と同じであるため、１０月１１日（土）～１２日（日）にご 参加いただけるようであれば、１０月１８日（土）に実施のＣＬＰ 第３日目以降、【 学び漏れなく 】ＣＬＰの全日程にご参加いただ くことが可能です！ もし、弊社流コーチングを学ぶことに興味をお持ちであれば、こち ら↓から詳細を確認なさってみてください。 ●合同会社５Ｗ１Ｈ流コーチング学習プログラム（ＣＬＰ） http://www.5w1h.co.jp/pl/clp.html ※ご欠席者が複数いらっしゃった回があれば、別途フォローアップ 学習の場を用意することも想定しておりますし、次期以降での振替 参加も可能ですので、お仕事の都合等で、プログラムをご欠席され ることがある場合にも、ご安心ください。 その他、プログラムの参加に関してご質問などありましたら、こち ら→ https://www.5w1h.co.jp/all/form.html から、お氣軽にお問 い合わせくださいませ。 Ｐ.Ｓ.２ 下記も参加者募集中です♪ １）第９期・第１０期の【 変化進研究会 】参加者を募集中です！ 　http://www.5w1h.co.jp/pl/CLV.html ●第９期（２０１４年１０月開始）テキスト 　『It's Not the How or the What but the Who: Succeed by 　Surrounding Yourself with the Best』 ●第１０期（２０１５年１月開始）テキスト 　『The Moment of Clarity: Using the Human Sciences to 　Solve Your Toughest Business Problems』 ２）【 教養醸成の会 】 http://www.5w1h.co.jp/pl/CGG.html [月 １回開催] 次回、１０月５日（日）は、「社会の真実の見つけかた」「99・9% は仮説」の２冊をテキストに用います。 「クリティカル・シンキング」などに興味をお持ちの方であれば、 特に面白そうな回かもしれませんね（…私もまだ読んでいません ）。 ３）１１月７日（金） チームで人財を育成する『ファクト・ベイスト・フィードバック』 ～現場・面談で学び合い、業績向上につなげるコミュニケーション～ 　http://www.5w1h.co.jp/pl/feedback.html ■その他、今後のイベント一覧↓ です。　 　http://www.5w1h.co.jp/event.html Ｐ.Ｓ.３ もし『図表』を用いた解説も多い弊社発信情報にご興味をお持ち いただけたようでしたら、下記もご覧になってみてください。 ●無料ニューズレター『ＱＯＬ向上のヒント』の購読／解除 　http://www.5w1h.co.jp/newsletter.html 　（バックナンバーもご覧いただけます♪） ●合同会社５Ｗ１Ｈ の『公式 Facebookページ』 　http://www.facebook.com/5W1H.LLC 　（Facebookのアカウントなしで読める公開記事や 　　『期間限定公開のレポート』などが入手可能です♪） ＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/ 　「自律共栄の納得人世」の実現に向け、 　「人財と組織の育成を支援」する 合同会社５Ｗ１Ｈ 　　　　　　　 　代表　高野 潤一郎　[ 博士(先端科学技術) ] 【 合同会社５Ｗ１Ｈウェブサイト 】 http://www.5W1H.co.jp/ 【 Facebookページ 】 http://www.facebook.com/5W1H.LLC 　　　　　　　　　　（アカウントなしで読める公開記事や、 　　　　　　　　　　　期間限定公開のレポートなどがあります。） 【 Google＋ページ 】 http://gplus.to/5W1H/ 【 今後のイベント一覧 】http://www.5w1h.co.jp/event.html ＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/　＿/