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コラムの泉

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「リファレンスチェック」について

最近はグローバル競争に巻込まれている企業ほど人事制度の大改革に取り組んでいます。
従来の年功序列でゼネラリストを育成して行く「メンバーシップ型」から、「職務記述書
(役職毎に職務目的やスキル要件等を明記)に基づき社員の成果を評価する「ジョブ型」へと
制度を大きく転換する流れが起きているからです。
「仕事だけが人生じゃない…」、「別に出世しなくてもいい…」。
日々、こんな思いを抱きながら仕事をしている人もいるかもしれませんが、「仕事なんて……」
「会社なんて……」という感情そのものが、実は「メンバーシップ型」の構造的な要因から
生まれているという説があります。
ある調査によると、多くのサラリーマンは「40代半ば」で一度大きな壁にぶつかる……。
そして「私の会社人生、こんなはずじゃなかった」と嘆きながら、以後「出世しなくてもいい派」
になるそうです。
その調査では、新卒一括採用をする大企業の社員パフォーマンスには40代半ばと50代前半に二つの
大きな「谷」があり、それまである程度の水準を保っていたパフォーマンスが、40代の谷で一度ガクン
と下がり、さらに50代の谷で「二番底」を打つかたちになっているというのです。
更にこの2つの「谷」は、従来から採用されている「メンバーシップ型」人事制度と深く結びついている
と指摘しています。

第一の谷は、出世競争への立ち遅れを自覚したときに起きるといいます。
新卒一括採用により「頑張れば、同期よりも先に出世できるかもしれない……」という昇進期待により
社員はモチベーションを保っているのですが、それはせいぜい30代まで。40代半ばにもなれば、
この「見せかけの平等」メッキは剥がれ、同期入社組のあいだの差は、もはや無視できないレベルにまで
広がって来てしまいます。出世競争に乗り損ねた人たちの間には、「こんなはずじゃなかった……!」
という失望感が広がり、モチベーションの低下を招きます。
これがジョブ・パフォーマンスにまで影響した結果が、40代半ばあたりの第一の谷として現れるというわけです。
そして、第二の谷は「役職定年」を目の前にしたときに起きます。
第一の「谷」をなんとかくぐり抜けて昇進街道を進んで来た人たちも、役職定年により突然、役員への夢を
断たれて第二の谷へと沈んでしまいます。
役職定年とは、ある一定のタイミング(年齢)で、その時点での役職を退任する仕組みです。
これが社内の人事制度としてルール化されている企業もあり、50歳とか55歳といった特定の年齢で、役職から
外される事例は、大企業を中心にかなり広く見られます。また、このような明示的なルールとしてあるわけ
ではなくても、慣習的に50代半ばあたりをリミットにして、その時点での役職を解く(給料も下がる)
ようにしている企業も少なくないと思います。
「いまは課長だけど、ひょっとしたら次長になれるかも……」
「未だ副部長だけど、がんばれば部長に昇進できるかなぁ……」。
そうした淡い期待が「ゼロ」になるのが、この役職定年です。
そう考えると、50歳前後のポストオフが、社員パフォーマンスの最大の「谷」を生み出すのは、それほど
不思議ではないのかもしれません。会社のストーリーに乗って「昇進・昇格」を目標にしてきたのに、
定年前の微妙なタイミングでいきなりすべてが「ご破算」になってしまうからです。
この仕組みには、後輩に道を譲らせてポストを確保する以外にも、給与を下げて人件費を調整するという
会社側のメリットもあります。役職を解かれた人は、(役位の無い)平社員に戻るほか、部下なしの管理職
(担当部長など)になったり、関連会社へ出向したりするケースに分かれるようです。
役職定年を経験した人が、以後何を目標に頑張ればいいのかを見失い、パフォーマンスを低下させてしまうのは、
サラリーマンとしては自然な感情かもしれません。
企業で働く人たち、とくに一定の役職に上がっている人たちは、さらに上の役職に到達することを
モチベーションの原動力にしています。役職定年とは、こうした地位上昇のインセンテイブを停止させて
しまうからです。

今、日本の一部企業に取り入れられつつある「ジョブ型人事制度」の下では、このような中高年の挫折は
なくなるのでしょうか?
確かに40代半ばとか50代前半とかの年齢による谷といったものは無くなるかもしれません。でも、会社が
提示するジョブをこなせる人とこなせない人との間には年齢に関係なく処遇格差がもっとはっきりと出てくる
かもしれません。その結果、今よりもっと社員間の二極分化がハッキリとして、その中で悲喜交々の人生模様が
繰り広げられるかもしれません。
変化への対応力に優れ、ITなどの新分野にも強い若手社員には躍進のチャンスが広がるかもしれません。
然し、そうではない中高年社員には更に厳しい時代が待ち受けているかもしれません……?


前回の「新入社員が辞める理由」についての話は、如何でしたでしょうか。
今回は、「リファレンスチェック」についての話をします。

──────────◆ 目 次 ◆──────────────
「リファレンスチェック」
リファレンスチェックは採用プロセスの一つで、採用企業が求職者の経歴の信ぴょう性を確認する作業を指します。
選考過程で求職者本人が示した経歴や実績を、現職や前職の上司等に照会します。これにより、採用後の
ミスマッチリスクを下げようとするものです。
 日本では、ミスマッチの影響が大きい中途採用の場面で導入する企業が増えています。そのやり方は企業に
よって異なりますが、求職者本人の同意のもと、照会先を紹介してもらい、企業が直接電話や書類で確認する
ことが多いようです。
人事部に所属する全国のビジネスパーソンに対して行われた「リファレンスチェックに関する意識・実態調査」
(ASHIATO調べ)によると、自社の採用面接時に、活躍する人材を見極めることは難しいと思うか質問したところ、
78.3%が「難しいと思う」と回答しました。こうした難しさを補完するのが、リファレンスチェックだといえます。
調査では、リファレンスチェック導入企業の75.5%が採用におけるミスマッチ減少を「実感できた」と回答しています。
一方で、リファレンスチェックには、手間や費用がかかる、照会先の回答の信ぴょう性が担保できないといった声も
あります。
リファレンスチェックを実施するかは、そのメリットとデメリットを測り、総合的に判断する必要があるでしょう。
管理職や即戦力としての採用など、ミスマッチがあった場合の影響が特に大きいケースから始めていくことも
一つのやり方です。
「せっかく採用したのに思っていたような人材ではなかった。次は絶対ミスマッチを防ぎたい」。こうした思いを
抱える企業は、導入を検討してみるのもいいかもしれません。

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