固定費削減の常套手段は効率化！

固定費削減の常套手段は効率化！

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2013-08-19

★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★ 　　　　　　　シリーズ「コスト意識の強化で仕事のできる人の集団を作る！」 　　　　　　＜第408回＞[（第７話）「固定費削減の常套手段は効率化！」］ ★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★ 今話題の「会社を救うコンピテンシー」とは何かとコンピテンシーの導入の必要性 について、分かりやすく解説します。今回のシリーズでは「コスト対応力とコンピテ ンシー！」と題して様々な角度から鋭く分析した良質の記事を紹介していきます。 きっとお役に立てると思います。中小企業の経営者の方、管理者の方、人事担当 者の方に是非ともお読みいただきたいと思います。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 今回のメニュー 【１】心に刻んでおきたい言葉 【２】メルマガ本論 １．固定費の削減方法！ ２．本来のあるべき姿の成果主義！ ３．管理職のレベルアップがカギを握る！ 【３】「業務カイゼン力」を高めるために！ 【４】今日のポイント 【５】編集後記 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 固定費削減と言うと賃金カットでかつサービス残業と言った暗いイメージが思い 出される。これは明らかに労働強化だ。そうではなく「少ない人員でより多くの仕 事をこなし、会社全体のパフォーマンスを上げること」が固定費削減につながる と考えてほしい。現場だけでなくホワイトカラーの職場でも考え方は一緒だ。 【１】心に刻んでおきたい言葉 *********************************************************************** 給料の５倍働いて一人前の口を利いてよいし、その資格がある。 　　　永守重信 *********************************************************************** 【２】メルマガ本論 ［（第７話）固定費削減の常套手段は効率化！］ 東証1、2部上場企業の付加価値に占める労働分配率（端的に言えばトータル 賃金）の平均は60％で前後である。しかし10年前後も好業績を残している企業 の労働分配率の平均は45％前後である。賃金比較でも好業績企業はほんの少 しだけ高いだけだと言う。 ここから好業績企業ではいかに生産性が高いかが分かろうと言うものだ。しかも 目だって賃金が高いわけではない。と言うことは賃金以外の何かが高いモチベ ーションの源泉になっていると考えられる。 その何かとは、「承認」、「正しく評価される」、「仕事に対するやりがい」、「達成 感」、「満足感」などでではないかと考えられる。 しかもこれらの好業績企業ではノルマ主義とは違い、本来あるべき成果主義賃 金制度を導入していると言うことも特筆すべき点である。 １．固定費の削減方法！ パート、派遣、フリーターの活用も確かに固定費の削減に貢献するだろう。外部 に委託できる仕事はアウトソーシングすることも許される。つまり「固定費の変動 費化」である。 しかし2007年から団塊の世代が相次いで定年を迎え、ほとんどが会社を去って いった。バ ブル崩壊後採用を手控えてきた影響で中間層がドーナッツ現象を呈した。そのよ うな背景からギリギリの人員で回している企業は多い。 一見固定費は切り詰められているように思えるのだがはたしてどうか。 □　付加価値に対する労働分配率の明確化 社員が稼ぎ出した付加価値に対して労働分配率をいくらにするか、この数値目標 を設定して労使とも納得することは大切ではないか。儲かっても給料に反映され ないのではモチベーションは高まらない。「頑張ったら見返り」が次の頑張りにつ ながるのだ。 □　バカにできない表彰制度 「褒めて感謝状を渡せば生産性が上がるのか」とバカにしないでほしい。人は正 しく評価され、認められることによってモチベーションは間違いなく上がる。 小林製薬ではよい事をした社員に社長がじきじきに「ホメホメメール」を送り、期 末などにはみんなの前で表彰する。ケーズデンキと言う家電量販店では表彰制 度がモチベーションアップの源泉になっている。個人やチームが次々表彰されば 燃えないわけがない。 □　マイスター制度 キヤノンでは、例えば複写機を一人で組み立てられる優秀な多能工社員にマイ スター、スーパーマイスターなる称号を与える。スーパーマイスターともなれば指 導員だ。このような英雄作りは職場の士気を高めてくれる。 ２．本来のあるべき姿の成果主義 一方的な目標値を与え、達成できないからといって賃金をカットしたりパワハラに 走るような会社は「結果主義」であり「ノルマ主義」だ。一時的にテンションが上が ることはあっても決して長続きはしない。 「上司と部下の不信感」、「同僚同士のライバル化」、「人間関係の軋轢」が原因と なって将来性豊な若手から辞めていった事実がある。これでは何のための成果 主義か分からない。 成果を出す人も余り出さない人も給料が同じと言うのでは不公平だ。これはよく 分かる。では成果主義がうまく機能し、「仕事のできる人の集団作り」に成功して いる企業はどんなやり方なのだろうか。 □　雇用の安定宣言 明日のわが身がどうなるかも分からないと言う環境の中では、頑張る気にもなれ ないだろう。まずは雇用の安定を全社員に向けて宣言することではないか。 □　今の力量に見合った目標の設定 上司と部下の双方向コミュニケーションで、今の部下の力量を勘案して個人の目 標を設定することが大事だ。勿論、頑張り、努力することを前提とした目標である。 □　上司の支援とフォローアップ 節目、節目で進捗を話し合い、必要があれば上司が支援し、フォローすることだ。 最もいけないのが上司の放任と無関心だ。期末での面談で目標の達成度を確 認する。そのうえで反省点を踏まえ、次期の目標設定への架け橋にすることだ。 □　目標が戦略実現型になっていることが好ましい どこの企業にも戦略があり、それを受けて経営計画（短期、中期など）を策定す る。経営計画を細分化したものが部門経営計画となる。それがさらに細分化され て部・課の目標設定になる。一人ひとりの目標やチームの目標を合算すれば部 ・課の目標になることが理想だ。つまり、成果主義は「戦略実現型」賃金制度と呼 ぶほうがすっきりするわけだ。 □　コンピテンシーの導入 成果主義を有効に機能させるためには全社員に「仕事のできる人」に成長しても らう必要がある。そのためにはコンピテンシーの導入が有効である。できない人 を切り捨てるのではなく、できない人がもしいればできる人に成長してもらわなけ ればならないからだ。「仕事のできる人の集団作り」こそが成果主義の本来の目 的といっても過言ではない。 ３．管理職のレベルアップがカギを握る これまで解説してきた項目を確実に実行するには「管理職のレベルアップ」が大 きなカギを握る。 管理職の多くがプレーヤーを兼ねている。判子押しと新聞を読んで時間を過ご す役所の管理職とはわけが違う。しかも部下は多様性に富んだ者が多く一筋縄 ではいかない。少しでも間違ったことを言えば揚げ足を取られる。 人間模様、人間関系も昔に比べれば複雑になっている。それだけに部下の一挙 手一投足に目配りしていつもコミュニケーションを取らなければならない。そして 基本は「任せる」ことだ。任せっぱなしではダメだ。節目、節目で進捗をフォローし 必要なら支援しなければならない。そして褒めることだ。 だからプレーイングマネージャーは忙しすぎる。心身ともに疲れる。ならば自分の 補佐役を作ればいい。自分の後継候補だ。できる管理職は補佐役を育てている。 管理職のマネジメント力がレベルアップし、補佐役が育てば生産性は必ず上がる。 【３】「業務カイゼン力」を高めるために！ 立派な意見を言う人は結構いるが、立派なことをして成果に貢献する人は少ない。 日本電産の永守社長は「人の５倍働いたら一人前の口を聞いてよい」とおっしゃっ ている。肉体を使って人の５倍働いたら間違いなく死んでしまうだろう。要は「頭を 使って知恵を出せ」と言うことだ。 例えば、プレス機で金属部品を加工する現場を想定してほしい。今Ａ部品を加工 中とする。オペレーターはマシンのそばで監視している。Ａ部品の加工が終了した ら材料と金型を取り外し、完成品を所定の場所に運ぶ。次に加工するＢ部品の材 料や金型を運んできてマシンに取り付ける。マシンに材料や金型を取り付けて試 運転をし、調整を繰り返してＢ部品の加工を開始する。やることが全てシリーズ（ 直列式）だ。 一方、賢いオペレーターは、Ａ部品の加工が終了する前にＢ部品の加工に必要 なものをマシンのそばに全て用意してしまう。Ａ部品の材料と金型を外したら直 ぐにＢ部品の材料と金型を取り付けて試運転をやり、調整を繰り返してＢ部品の 加工を開始する。その後でＡ部品の材料と金型、完成したＡ部品を片付ける。Ｂ 部品の加工開始までの時間は相当短縮されるわけだ。これすなわち「段取り時 間のカイゼン」と言うことになる。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 「業務カイゼン力」を高めるには、コスト意識を高めなければならない。「はたら く」とは「速く、楽しく、楽にできるように、工夫する」とでも意味づけたらいい。 【４】今日のポイント （１）好業績企業は、生産性が高いため付加価値に占める労働分配率が低く、し 　　かも決して平均給与がべらぼうに高いわけではないこと。 （２）社員のモチベーションは金よりも「承認」、「正しい評価」、「仕事に対するや 　　りがい」、「達成感」、「満足感」などが源泉になっていること。 （３）よいことをした人を表彰したり、例えばマイスターなどの称号を与えることも 　　生産性向上に効果があること。 （４）好業績企業では、ほとんどが本来の正しい成果主義（戦略実現型）を導入 　　しており、うまく機能していること。 【５】編集後記 ある企業にコンサルに伺ったとき、「生産性が向上して余剰人員が生じたらリス トラになってしまうではないか」と言う質問を受けたことがあった。下記のように 諭して納得してもらった。 「まず、残業が大幅に減りますね。それでも余剰人員が出たなら、新しい仕事 を取り込めばいいんです。現場なら外部に委託していた仕事を社内に取り込め ば、変動費の削減に貢献する。ホワイトカラーの職場なら、新たなカイゼンのプ ロジェクトチームを立ち上げてカイゼン活動を思う存分やればいいでしょ。プロ ジェクト活動は仕事のできる人を育成する道場にもなりますよ」と。 ＝長文を最後までお読みいただきましてありがとうございます。＝ コンピテンシーの導入について支援します。ご相談はこちらへ ⇒　3223898301@jcom.home.ne.jp 次回に続く。 *********************************************************************** 発行責任者：さいたま市中央区上落合５丁目１９－２９ 　　　　　　 　彩愛コンサルピア代表　下山明央 この記事に関するご感想、ご意見はこちらから　3223898301@jcom.home.ne.jp 彩愛コンサルピアのＨＰは、 こちらから　http://members.jcom.home.ne.jp/3223898301/ （協）さいたま総合研究所のＨＰはこちらから　http://www.ss-net.com 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