雇用契約内容の変更について

こんにちは

> 私の会社は、外国法人の日本支店なのですが、この度海外本社側から、「現正社員の雇用契約を全て期限（主として1年間）ありに変更せよ」との通達がありました。

この意味を確認した方が良いでしょう。
”有期雇用契約”とするのか、雇用条件が有期なのかで、全く意味が変わります。

当社は、年俸制をとっているので、雇用契約を１年更新します。　この考えは、雇用は継続するが、現在の条件は一年後に変更することを意味しています。
この変更ならば、言いかえれば”年俸制”の導入に合わせて、雇用契約書を１年更新するということで、労働者との合意も大きな問題はないと思います。ちなみに、条件について合意できない場合には、双方の中間値で仮合意して、合意後に差額分を清算します。　とは言え、評価制度がしっかりしていれば、年俸に応じた働きを求められますので、それに達しなければ辞めるか、会社提案に応じると思います。
この方法は、日本型の定期昇給もないし、年功序列もない方法です。米国系の企業ならば、この方法は本社側でも納得してもらえるようにも思います。
むしろ、しっかりと評価制度が無いと年俸制事態が成り立たないので、こちらの方が重要と思います。

１年単位の有期雇用契約にせよとの話ならば、日本の法では複数回　更新すれば、期限の定めがない雇用になる点を、本社側にしっかりと説明すべきです。　それでも有期雇用とするならば、従業員にも法的な保護があり会社も配慮すると言うなら、納得しやすくなるかもしれません。

外資社員様

おはようございます。
ご回答いただきましてありがとうございました！
大変助かります。

> > 私の会社は、外国法人の日本支店なのですが、この度海外本社側から、「現正社員の雇用契約を全て期限（主として1年間）ありに変更せよ」との通達がありました。
>
> この意味を確認した方が良いでしょう。
> ”有期雇用契約”とするのか、雇用条件が有期なのかで、全く意味が変わります。

↑　本社側は英語で、”Fixed Term Contract”と言っているので、”有期雇用契約”と理解していますが・・・。


> 当社は、年俸制をとっているので、雇用契約を１年更新します。　この考えは、雇用は継続するが、現在の条件は一年後に変更することを意味しています。
> この変更ならば、言いかえれば”年俸制”の導入に合わせて、雇用契約書を１年更新するということで、労働者との合意も大きな問題はないと思います。ちなみに、条件について合意できない場合には、双方の中間値で仮合意して、合意後に差額分を清算します。　とは言え、評価制度がしっかりしていれば、年俸に応じた働きを求められますので、それに達しなければ辞めるか、会社提案に応じると思います。
> この方法は、日本型の定期昇給もないし、年功序列もない方法です。米国系の企業ならば、この方法は本社側でも納得してもらえるようにも思います。
> むしろ、しっかりと評価制度が無いと年俸制事態が成り立たないので、こちらの方が重要と思います。

↑　弊社も年俸制なのですが、年俸見直しの際に雇用契約を更新するという作業は行ってきませんでした。実は”有期雇用契約”ではなく、本社側の意図がここにあるのかということについて確認したいと思います。

日本に支店を開設してから、今年の夏に10年目を迎える英国法人なのですが、未だにしっかりとした評価制度がないので困っていました。今度の雇用形態の変更についてはやはり、就業規則あるいは給与規定などに盛り込まれなければいけない内容と考えていいですよね？


> １年単位の有期雇用契約にせよとの話ならば、日本の法では複数回　更新すれば、期限の定めがない雇用になる点を、本社側にしっかりと説明すべきです。　それでも有期雇用とするならば、従業員にも法的な保護があり会社も配慮すると言うなら、納得しやすくなるかもしれません。

↑　”期限の定めがない雇用になる”ということについては説明しました。ただどこまで理解しているのか、については若干疑問符がつけられそうなので、その部分ももう一度確認しておきます。

英国の場合は、組合も強いので、状況が違うのか不明ですが、一般に国際的な会社でFixed Term Contructと言えば有期雇用契約と思います。
ですが、ご存じのとおり有期雇用は反復期待権が発生しますので、期間をどうするか、期間の定めがない状態となれば有期契約にする意味がなくりますので、調整が必要です。

ですから、一般的には、雇用は継続するが、雇用条件を実績により変える方法をとるのが一般的と思います。

日本で言えば、野球選手や専門職に近い契約で、１年間は定められた給与は払うが要求された目標に対しての実現責任があります。　ですから、その人を評価できるシステムや、評価を承認できる最終判断者が必要と思います。

日本の一般的な会社の制度と大きく違うのは、年功序列がないことと、目標管理が厳しい点です。有期雇用でも反復期待権が認められる日本の労働法と調整を図るならば、雇用は継続するが目標未達、評価が悪い場合には、厳しい条件とするのが望ましいと思います。
これを実現するには、適切な目標管理が必要と思います。
それが出来ないと、給与は高いが管理は緩い甘い会社になってしまい、日本法人の成績が悪ければ撤退という最悪の結果になります。

一方では、年功にかかわらず、能力に応じた評価が可能な点は長所にもなり、上手く機能すれば社員のモラルアップにもつながります。　お立場が不明ですが、もし本社側が不満な点や疑問があるのならば、今回　問題点の分析も含めて抜本的な改革が出来ると良いのかもしれません。

総務、人事系がやるべきは、本社側の意向を汲んで、現地（日本）の法規に合ったシステムを作ることと思います。大変ですが、やりがいのある仕事とも思います。

外資社員　様


再度のご投稿、ありがとうございます。
大変参考になりますし、助かります。


> ですから、一般的には、雇用は継続するが、雇用条件を実績により変える方法をとるのが一般的と思います。

↑私個人的にも、上記のような形が望ましいと考えておりますが・・・。


> 日本で言えば、野球選手や専門職に近い契約で、１年間は定められた給与は払うが要求された目標に対しての実現責任があります。　ですから、その人を評価できるシステムや、評価を承認できる最終判断者が必要と思います。
>
> 日本の一般的な会社の制度と大きく違うのは、年功序列がないことと、目標管理が厳しい点です。有期雇用でも反復期待権が認められる日本の労働法と調整を図るならば、雇用は継続するが目標未達、評価が悪い場合には、厳しい条件とするのが望ましいと思います。
> これを実現するには、適切な目標管理が必要と思います。
> それが出来ないと、給与は高いが管理は緩い甘い会社になってしまい、日本法人の成績が悪ければ撤退という最悪の結果になります。

↑”適切な目標管理”が悩みどころになりそうです。というのは、まず今までにそのような目標の設定を行ってこなかったというのが正直なところで・・・。

当然のことながら、日本支店として”年間売り上げ○○億円”という形での目標の設定は毎年ありますが、その売上達成に対し各自がどのように貢献してきたか、という部分について個別に評価をすることはなく、日本支店全体でどうだったか、という形でしか今まで本社側から評価されませんでした。

ざっくりではありますが、弊社では営業チーム（セールス＆マーケティング）と業務チーム（オペレーションズ）の2つに分かれていて、例えば営業チームであれば、毎月どのくらい売り上げたか、などの部分が数字ではじき出し易いのかもしれませんが、業務チームの貢献度というのはどのように算出できるのかが難しいところだな、と想像できます。

外資社員様のお勤め先ではどのようにされているのか、もし差し支えなければお教えいただければ大変参考になります。図々しいお願いで申し訳ございませんが、何せ私の身近に相談できるものがいないものでして・・・。


> 一方では、年功にかかわらず、能力に応じた評価が可能な点は長所にもなり、上手く機能すれば社員のモラルアップにもつながります。　お立場が不明ですが、もし本社側が不満な点や疑問があるのならば、今回　問題点の分析も含めて抜本的な改革が出来ると良いのかもしれません。
>
> 総務、人事系がやるべきは、本社側の意向を汲んで、現地（日本）の法規に合ったシステムを作ることと思います。大変ですが、やりがいのある仕事とも思います。

↑英国本社側の意向は、一にも二にも「Standardization」です。日本以外にもアメリカに支店を構えているのですが、何事においても本社における一元管理化が強まってきており、この度の雇用契約形態の変更もその一環です。

本社・支店の力関係的には仕方がないのは事実ですが、あまりにも支店の考えが蔑ろにされている感じを日本支店の社員が受けているのは事実ですので、そのあたりのバランスをうまく取りながら事を進めて行かなければいけない立場にあります・・・。

こんにちは

外資系、多国籍企業は、会社内部では標準化、一方では現地法や習慣の適用が必要なので、その部分は総務部門が苦労する部分ですね。

＞ざっくりではありますが、弊社では営業チーム（セールス＆マーケティング）と業務チーム（オペレーションズ）の2つに分かれていて、例えば営業チームであれば、毎月どのくらい売り上げたか、などの部分が数字ではじき出し易いのかもしれませんが、業務チームの貢献度というのはどのように算出できるのかが難しいところだな、と想像できます。

私の会社でも基本は似ています。
評価を数値化しますが、会社業績（現地法人）、部門業績、個人業績の３つの要素があります。
職位が、上位になるほど会社部分が多く、下位になるほど個人部分が多くなっています。　例としては役員は会社業績が１００％、管理職は３等分くらいで、担当ですと個人業績が５０％、部門が４０％、会社が１０％のような感じです。
部門評価は、役職者と役員の会議で決定、会社評価は海外本社と法人の社長とが話して決定しており、個人業績は部門の中で決定されています。

営業部門は実績から部門成績は出しやすいのですが、総務のようなスタッフ部門は全体の平均値や、会社業績をそのままつかうなどをしています。

会社ごとの考えは色々とありますが、法人、部門、個人と３つの要素（グローバルな業績を入れれば４）を考慮してみたらいかがでしょうか。

外資社員様

おはようございます。

評価方法の一例として大変参考になります。ありがとうございました。

外資社員様の会社の評価方法を仮に私の会社にあてはめた場合、まずは各自の役職・職位を決めるところからスタートしなければいけないですね。

お恥ずかしながら何せ役職や職位があるのだか、ないのだか、大変あいまいなもので・・・。実際、役職手当のようなものもありませんし、よくよく考えれば、それでは社員がどこを目指したらいいのかがはっきりせず、モチベーションを保つのが難しいのは容易に想像がつきます。

設立10年目を迎えてやっとそういった部分に着手するのか、という思い（恥ずかしい・・・）ですが、そのきっかけが本社主導の雇用形態の変更なので、ここは慎重にやらないと日本支店現社員のモチベーションの更なる低下を招きかねない重要な局面だな、と思いが増してきました。


外資社員様には色々とお付き合いいただきまして大変助かりました。改めて御礼申し上げます。


また外資社員様以外の方でも、「雇用契約変更の時はこういうところに気をつけた」「ウチではこういう評価方法だよ」といったものがありましたら、お手隙であればご投稿いただけたら幸いです。参考にさせていただきますので・・・。