著しく能力の劣る社員

jdhgtuvn様

こんにちは。

はじめに確認したいのですが、
>雇止めをしたいのですが、解雇しても構いませんか。
と、書かれていますが、雇止めと解雇とは違います。
どちらでしょうか。

雇止めとは、期間の定めのある労働契約（契約社員）を期間満了時に更新せず、終了することです。
解雇とは、期間の定めのない労働契約（正社員）を終らせること、または、契約期間の途中で終らせることを言います。
「雇止め」なら制約は少ないですが、「解雇」はかなり慎重に行う必要があります。

特に、新卒採用の場合、能力が劣るからという理由で簡単に解雇して良いものではありません。
最初から実績を買われて採用される中途社員とは違い、指導・教育を通して、能力を引き上げるよう育てるのも会社の努めです。

ご質問を拝見する限り、「ちょっと出来が悪い」程度ではなく、四則演算すらおぼつかないようですので、会社として、このまま採用を続けるのが難しいのはわかります。

１年程度の時間をかけ、まずは徹底した教育を行い、それで改善されなければ警告をし（このままの状態が続けば、辞めてもらわなければならない等）、さらに予告期間を設けた最後通告（改善されなければ○ヶ月後には退職してもらう等）を行うなど、段階を踏んで、本人も徐々に覚悟できるような環境のもと、解雇に向けて準備を進めるべきです。

なお、具体的なミスの内容（何月何日何時にどんなミスがあり、その結果どの程度の損失があった等）や指示に従わなかった事例を記録しておき、万一の労働紛争に備えることをお勧めします。

ありがとうございます

1年間かけてまず計算ドリル・漢字ドリル（小学5年用）を買い与え、家で学習するよう指導してきましたが最初のうちだけ数日に過ぎませんでした。
ミリ計算を使う仕事ですが、100mmが10cmということが理解できていません
仕事のミスをする以前の問題なのです。（とても仕事に描かれる問題ではないのです）
日々何をしているのかというと片付け、清掃を主にしています
社内でも配属される側が、拒否をするので（一部歩合制の評価があるため）毎日どこへ配属しようか悩んでいます。
参考にさせていただいて、今一度本人の意思を確認したいと思います
> jdhgtuvn様
>
> こんにちは。
>
> はじめに確認したいのですが、
> >雇止めをしたいのですが、解雇しても構いませんか。
> と、書かれていますが、雇止めと解雇とは違います。
> どちらでしょうか。
>
> 雇止めとは、期間の定めのある労働契約（契約社員）を期間満了時に更新せず、終了することです。
> 解雇とは、期間の定めのない労働契約（正社員）を終らせること、または、契約期間の途中で終らせることを言います。
> 「雇止め」なら制約は少ないですが、「解雇」はかなり慎重に行う必要があります。
>
> 特に、新卒採用の場合、能力が劣るからという理由で簡単に解雇して良いものではありません。
> 最初から実績を買われて採用される中途社員とは違い、指導・教育を通して、能力を引き上げるよう育てるのも会社の努めです。
>
> ご質問を拝見する限り、「ちょっと出来が悪い」程度ではなく、四則演算すらおぼつかないようですので、会社として、このまま採用を続けるのが難しいのはわかります。
>
> １年程度の時間をかけ、まずは徹底した教育を行い、それで改善されなければ警告をし（このままの状態が続けば、辞めてもらわなければならない等）、さらに予告期間を設けた最後通告（改善されなければ○ヶ月後には退職してもらう等）を行うなど、段階を踏んで、本人も徐々に覚悟できるような環境のもと、解雇に向けて準備を進めるべきです。
>
> なお、具体的なミスの内容（何月何日何時にどんなミスがあり、その結果どの程度の損失があった等）や指示に従わなかった事例を記録しておき、万一の労働紛争に備えることをお勧めします。

法律や就労規定とは関係ありませんんが

能力が劣るというのはあくまでその業務に対して求められる
能力という意味合いでお話しされている事と思います。

社員を部品のように考えればそこにあてはまらない物は
除外するという考え方も合理性がありますが

そこはやはり人です、学力試験はしていなくとも
面接でこの人ならと御社の採用担当は認めたその人の
能力というのが今回の仕事に当てはまらないだけと考え
配置転換や能力の発掘に力を注ぐのはいかがでしょうか？

目に見える能力というのはわかりやすく評価しやすいですが
目に見えない能力を評価し認めて行く事でまったく違う展開があるのではないでしょうか？

こんにちは
結論は他回答者同様にそれは理由としてはいけません。
何故に、採用したのでしょうか？
採用時、成績証明書等提出されているのではないでしょうか
高校卒業見込みも然りですよね

弊社でもおりましたし、時折、出てきます（外注さんも含め）。面接だけでは分からない面もあろうかと思いますが
それを理由にしてはいけません。

また、該当社員がどのような性格か分かりませんが、プライドの高い社員さんであれば、小中学生の・・は、逆効果と考えます。

　私の場合を記述いたします。（記述されたような社員もおりましたので）
　１．私のところに、または、会議や他の社員に相談や質問等来ます時、必ず、紙（ノート等）とペンを持参させます。
　２．質問の場合、来る前に内容の要約を記述させます。記述してない場合、５分程度でまとめて再度来るよう命じます。
　３．開口で私のその時の作業を無視するような場合は、「〇〇後にきてください。」
　４．再度、来ましたときには「同僚の作業状況に配慮するよう」注意します。
　５．回答内容を必ず記述させます。漢字が不明な場合ひらがなでも問いません。席へ戻って、直に整理する旨、伝えます。それによって、その時、理解できなかったにも関わらず分かったふりをする社員もいるからであり、戻ってから、気が付くこともあるからです。
　
次に私が最初になにをするかといいますと、その趣旨を捉えること。その社員は何がわかっているか何を理解してないか
どのように説明なりすると理解できるかです。
結果、同じような質問でも１人１人異なった対応をしてます。
　しかしながら、根底にモチベーションを高める方法や手法を取り入れていることも事実です。
　
　いろいろなやり方があるかと思いますが、該当社員さんに学習指導の発言や行動を行うときは、まわりに人がいないところで（遅くはないと思います）やられることをお勧めします。
　もう一つ、その社員さんのみならず、義務教育の９年間、高校の３年間の中の基礎を短期間に習得することは私は不可能だと思います。（すいません。）会社勤めのその社員さんの仕事から発生した不足学習から始めては如何でしょうか。
　本人は今頃、あなた以上に悩んでいると思いますよ。与えられた書でもいちいち問題や説明文中の漢字辞書を引いてるかも知れません。質問も出来ないのではないでしょうか
　耳で聞くと分かるが、ペーパーでは分からなくて回答できないという社員も弊社にはおります。が、早く貢献できるよう辛抱強く、指導しております。

【追記】
私が他気になりましたことを率直に記述致します。

その社員さんに対して余り過度な対応されますと、その社員さん採用面談された方の能力を否定することにもなるかと思います。（意外と多いですよ。面接担当者が悩んでいる）

　とにもかくにも、会社が採用したのですから
前向きに就業しやすい環境を作って頂きたく思います。

こんにちは

労務管理面からの適切な意見は、沢山出ているので、別の見方からです。

想定していた能力がなく、本来の業務が出来ないので、清掃等を行って貰っている。ならば、それに相当な賃金と雇用契約に切り替えたら如何でしょうか？　
賃金は、労働の質や量に相当するものです。　本来　期待していた仕事が出来ないならば、雇用条件を変えるしかありません。　清掃の仕事が、フルタイムで無いなら、必要な時間
のみ働いて貰うしかないでしょう。
逆に言えば、能力に相当した労働契約ならば、会社としては不満は無いはずです。　解雇は不要のはずです。

後は労働者側の気持ちです。
それが契約違反と思うか、欲しい賃金が貰えないのは残念でしょうが、必要な能力が無いことは客観的に証明済ですよね。（１０ｍｍ＝１ｃｍが判らない等）
それを受け入れるかは、労働者側の自由ですが、他に選択肢がないならば、労働者側が能力の証明をするか、別の雇用条件を受け入れない（辞める）かです。


会社として重要なのは、万一期待通りでない場合には、能力に応じた仕事を見つけて、それに応じた対価を払うことです。出来る仕事を見つける努力は会社としては必要ですが、期待される能力が無い人に、時間と手間をかけて教育をするかは、会社のポリシーの問題と思います。

> こんにちは
> 結論は他回答者同様にそれは理由としてはいけません。
> 何故に、採用したのでしょうか？
> 採用時、成績証明書等提出されているのではないでしょうか
> 高校卒業見込みも然りですよね
>
> 弊社でもおりましたし、時折、出てきます（外注さんも含め）。面接だけでは分からない面もあろうかと思いますが
> それを理由にしてはいけません。
>
> また、該当社員がどのような性格か分かりませんが、プライドの高い社員さんであれば、小中学生の・・は、逆効果と考えます。
>
> 　私の場合を記述いたします。（記述されたような社員もおりましたので）
> 　１．私のところに、または、会議や他の社員に相談や質問等来ます時、必ず、紙（ノート等）とペンを持参させます。
> 　２．質問の場合、来る前に内容の要約を記述させます。記述してない場合、５分程度でまとめて再度来るよう命じます。
> 　３．開口で私のその時の作業を無視するような場合は、「〇〇後にきてください。」
> 　４．再度、来ましたときには「同僚の作業状況に配慮するよう」注意します。
> 　５．回答内容を必ず記述させます。漢字が不明な場合ひらがなでも問いません。席へ戻って、直に整理する旨、伝えます。それによって、その時、理解できなかったにも関わらず分かったふりをする社員もいるからであり、戻ってから、気が付くこともあるからです。
> 　
> 次に私が最初になにをするかといいますと、その趣旨を捉えること。その社員は何がわかっているか何を理解してないか
> どのように説明なりすると理解できるかです。
> 結果、同じような質問でも１人１人異なった対応をしてます。
> 　しかしながら、根底にモチベーションを高める方法や手法を取り入れていることも事実です。
> 　
> 　いろいろなやり方があるかと思いますが、該当社員さんに学習指導の発言や行動を行うときは、まわりに人がいないところで（遅くはないと思います）やられることをお勧めします。
> 　もう一つ、その社員さんのみならず、義務教育の９年間、高校の３年間の中の基礎を短期間に習得することは私は不可能だと思います。（すいません。）会社勤めのその社員さんの仕事から発生した不足学習から始めては如何でしょうか。
> 　本人は今頃、あなた以上に悩んでいると思いますよ。与えられた書でもいちいち問題や説明文中の漢字辞書を引いてるかも知れません。質問も出来ないのではないでしょうか
> 　耳で聞くと分かるが、ペーパーでは分からなくて回答できないという社員も弊社にはおります。が、早く貢献できるよう辛抱強く、指導しております。

縁あって会社に入っていただいたとはいえ、そこまで親身に応えてあげるなんてすごいなって思います。
私は、どちらかというと、応分の処遇の方ですね。
ただ、「期待していた」ではだめなので、給与をもらうのは何故か？この基本給はどういう仕事ができる人に払う金額か、そして今はどんな段階かの3点は伝えるようにします。
また、狙いや実状を伝え、レクリエーション活動や企業の社会貢献活動などに参加させ、その人が単に勉強してこなかったのか、そもそも勉強できる能力がないのか、リーダシップや運動能力、気配りなどを見極める機会を設けます。
何か特性を見つけられれば、その特性が活かせる部門を探します。無ければ転職を進めます。

何処にも何にも引っかかることが無ければ、本人(未成年ならっ保護者にも)適正不足を伝え、降格という処遇をします。

一方で学ぶ意欲(質問ではなく)改善する意欲がポーズではなくあると感じれば、期限を決めて可能な範囲で協力はします。とここばさんの何分の一くらいではありますが。
「ここには何を書けばよいですか？」というのは質問なので答えません。「こう書いたらいいと思うのですが見てください」なら見ます。
期限が来ても改善が無ければ、さらに下げた処遇をします。
最低賃金額まで下げても退職を願い出なければ、明らかな業務命令違反が無ければ、雇用は継続せざるをえないかなと思います。

少し感じたことがあったので横レスすみません。
もし参考になれば。

> > こんにちは
> > 結論は他回答者同様にそれは理由としてはいけません。
小中学生の・・は、逆効果と考えます。
> >その社員は何がわかっているか何を理解してないか
> > どのように説明なりすると理解できるかです。
> >同じような質問でも１人１人異なった対応をしてます。
> >根底にモチベーションを高める方法や手法を取り入れている。


→十分な指導を行っていると思うし問題になることは少ない 　

> >まわりに人がいないところで 勧めします。
→何よりかなり侮辱的でさらしもの的な要素が強く問題が発生する可能性がある

> > 基礎を短期間に習得することは不可能不足学習から始めては
>
本当に教育を目的としているか？に疑問が

>親身に応えてあげるなんてすごいなって思います。
→かなりおかれている環境にご自身の評価が左右されるストレスがあるのかもしれません
>応分の処遇の方ですね。
→会社が（部門長が）そういったことを選択することを余儀なくさせているのかもしれません　しかし法的に問題が出ればあなたにすべてが架かってくる可能性もあります

>給与をもらうのは何故か？この基本給はどういう仕事ができる人に払う金額か、そして今はどんな段階かの3点は伝えるようにします。
これは労働契約そのものに関することなので　人事権＝使用者　をもった人間が絡んで段階を踏んで行わないと、、。

ようは債務不履行　業務怠慢という故意または過失　不法行為を行っているといっている事にほかなりません。

> また、狙いや実状を伝え、レクリエーション活動や企業の社会貢献活動などに参加させ、その人が単に勉強してこなかったのか、そもそも勉強できる能力がないのか、リーダシップや運動能力、気配りなどを見極める機会を設けます。
これも　本人の意思が介在しない場合問題があります　専門職としての採用なのか総合職としての採用なのかといった点です。
> 何か特性を見つけられれば、その特性が活かせる部門を探します。無ければ転職を進めます。
これも人事権をもって行うことなので人事権乱用法理の対策を
>

> 何処にも何にも引っかかることが無ければ、本人(未成年ならっ保護者にも)適正不足を伝え、降格という処遇をします。

降格？2年で昇進していたのでしょうか？？
>
> 一方で学ぶ意欲(質問ではなく)改善する意欲がポーズではなくあると感じれば、

期限を決めて可能な範囲で協力はします。とここばさんの何分の一くらいではありますが。

> 「ここには何を書けばよいですか？」というのは質問なので答えません。「こう書いたらいいと思うのですが見てください」なら見ます。

周りにははぶっているようにしか見えませんが　つまはじき行為にならないように。相手にもその意図がわかっているのでしょうか？
> 期限が来ても改善が無ければ、さらに下げた処遇をします。

人事権の乱用にならないように

> 最低賃金額まで下げても退職を願い出なければ、明らかな業務命令違反が無ければ、雇用は継続せざるをえないかなと思います。

転職を勧めるなど実質　退職勧奨もいとわないような記述もありませんでしたか？

> 少し感じたことがあったので横レスすみません。
> もし参考になれば。
>
> > > こんにちは
> > > 結論は他回答者同様にそれは理由としてはいけません。
> 小中学生の・・は、逆効果と考えます。
> > >その社員は何がわかっているか何を理解してないか
> > > どのように説明なりすると理解できるかです。
> > >同じような質問でも１人１人異なった対応をしてます。
> > >根底にモチベーションを高める方法や手法を取り入れている。
>
>
> →十分な指導を行っていると思うし問題になることは少ない 　
>
> > >まわりに人がいないところで 勧めします。
> →何よりかなり侮辱的でさらしもの的な要素が強く問題が発生する可能性がある
>
> > > 基礎を短期間に習得することは不可能不足学習から始めては
> >
> 本当に教育を目的としているか？に疑問が
>
> >親身に応えてあげるなんてすごいなって思います。
> →かなりおかれている環境にご自身の評価が左右されるストレスがあるのかもしれません
> >応分の処遇の方ですね。
> →会社が（部門長が）そういったことを選択することを余儀なくさせているのかもしれません　しかし法的に問題が出ればあなたにすべてが架かってくる可能性もあります
>
> >給与をもらうのは何故か？この基本給はどういう仕事ができる人に払う金額か、そして今はどんな段階かの3点は伝えるようにします。
> これは労働契約そのものに関することなので　人事権＝使用者　をもった人間が絡んで段階を踏んで行わないと、、。
>
> ようは債務不履行　業務怠慢という故意または過失　不法行為を行っているといっている事にほかなりません。
>
> > また、狙いや実状を伝え、レクリエーション活動や企業の社会貢献活動などに参加させ、その人が単に勉強してこなかったのか、そもそも勉強できる能力がないのか、リーダシップや運動能力、気配りなどを見極める機会を設けます。
> これも　本人の意思が介在しない場合問題があります　専門職としての採用なのか総合職としての採用なのかといった点です。
> > 何か特性を見つけられれば、その特性が活かせる部門を探します。無ければ転職を進めます。
> これも人事権をもって行うことなので人事権乱用法理の対策を
> >
>
> > 何処にも何にも引っかかることが無ければ、本人(未成年ならっ保護者にも)適正不足を伝え、降格という処遇をします。
>
> 降格？2年で昇進していたのでしょうか？？
> >
> > 一方で学ぶ意欲(質問ではなく)改善する意欲がポーズではなくあると感じれば、
>
> 期限を決めて可能な範囲で協力はします。とここばさんの何分の一くらいではありますが。
>
> > 「ここには何を書けばよいですか？」というのは質問なので答えません。「こう書いたらいいと思うのですが見てください」なら見ます。
>
> 周りにははぶっているようにしか見えませんが　つまはじき行為にならないように。相手にもその意図がわかっているのでしょうか？
> > 期限が来ても改善が無ければ、さらに下げた処遇をします。
>
> 人事権の乱用にならないように
>
> > 最低賃金額まで下げても退職を願い出なければ、明らかな業務命令違反が無ければ、雇用は継続せざるをえないかなと思います。
>
> 転職を勧めるなど実質　退職勧奨もいとわないような記述もありませんでしたか？


いろいろな意見があるので、「何がその方に合うか」はその場の管理者の判断と思います。

私の場合は基本的に会社は病院や学校ではないので、先行投資に見合った成長や実績を上げる可能性を育成しつつも、どこかで判断する必要があると思います。
もちろん悪化させたり、夢を無くさせるのはやってはいけないので、可能な範囲で協力はすべきです。
もちろん、縁あって入社したわけですから、出来る限りの育成はしたいと思いますが、育成専門のスタッフを雇用する余裕が無い企業は業務をしながらであり、どこかで期限を設けなければ経費や工数がかかりすぎます。

上司も部下もそれぞれ選べるわけではないので、お互い運不運もあるでしょう。

その方の「記憶力」「理解力」「判断力」「伝達力」等何が未成熟なのかは不明ですが、私の場合は自分で考えないと同じ作業は出来ても、仕事は出来るようになるのは難しいと思っています。そうでない方もいるかもしれません。

私自身が先輩や会社の育成に見合った成果が出ているという自信はありませんので「偉そうに言うなよ」ということになるとは思いますが。こなす業務量や質が明らかに違う場合に経験年数が同じ者同士で同じ処遇というのは良いこととは思えません。
業務量や質が違うのに処遇が同じというのは平等ではないような気がします。

初めから差をつけると言っているのではなく、育成期間を定め、育成した後と申し上げています。

株主やお客様に対する責任と、社員に対する責任のバランスの中で、企業のキャパシティの中でやることだと思います。

ご指摘の通り法律や権利等合法の範囲でやることは当然ですので参考になりました。

> いろいろな意見があるので、「何がその方に合うか」はその場の管理者の判断と思います。

誤解があれば訂正します
　合うか合わないか等関係なく　本人が希望志望した条件に対して使用者が配慮義務　または努力義務の範囲内で対応するかどうかの問題で　
　そこに社会的に合理的な判断があり　少なくとも社会的相当性があるかどうかということが必要だと思います。
　
　権利に配慮してとありますが　会社にも事業活動をする権利があります。　どこまで許容性があるかという問題だと思います。
　残念ながら　日本の企業の集団は労使が対等ではなく　まだまだ契約社会とはいいがたく　無能者の解雇は　与える影響が大きすぎてできません。したがって見返りとして　サービス残業も有給取得もあってないような状態が国家公務員を筆頭に続いています
それを　無理やりやめさせるので紛争になります。

> 私の場合は基本的に会社は病院や学校ではないので、先行投資に見合った成長や実績を上げる可能性を育成しつつも、どこかで判断する必要があると思います。

　病院も成長と実績は求められるし学校もしかり　比較の意味がわかりません。もしかして　学校の生徒　病院の患者という比較であれば　企業の顧客　つまりお客様と従業員が違うということでしたら当然です。　ただし育成はチャンスを与えればよく　育つのは自分ですので　それに対して人事と評価で報いるのは当然です


> もちろん悪化させたり、夢を無くさせるのはやってはいけないので、可能な範囲で協力はすべきです。

　衛生環境は悪化させると（モチベーションが下がる場合もありますし）コストがかさみます。モチベーションは業務の承認　（否認に手間を掛けすぎるのはいかがなものか？）やりがい　責任の増大　成長を実感できるなどが極端にチームは伸びる。


> もちろん、縁あって入社したわけですから、出来る限りの育成はしたいと思いますが、育成専門のスタッフを雇用する余裕が無い企業は業務をしながらであり、どこかで期限を設けなければ経費や工数がかかりすぎます。

もし一部門の長でいらっしゃるのでしたら　そのとおり
もし現場の履行補助的な管理職であるならば　人間関係管理を優先すべきでは？

>
> 上司も部下もそれぞれ選べるわけではないので、お互い運不運もあるでしょう。
>
解雇できない理由は　相手の生活を破綻させるからですが　一方で本人の全人的奉仕をときに要求し利用しているのが日本的企業の実態だからではないでしょうか？　つまり共同体的な組織であるということです。　排除されえると著しく再雇用は難しい。

人事権の範囲内で配置転換　評価で報われることになりますでしょう。
人事権は　現場　部門長の報告と評価に基づいて人事担当の役員　または　社長が下します。　無権代理行為は無効です。
争議による　損害を与えると背任行為となります。

> その方の「記憶力」「理解力」「判断力」「伝達力」等何が未成熟なのかは不明ですが、私の場合は自分で考えないと同じ作業は出来ても、仕事は出来るようになるのは難しいと思っています。そうでない方もいるかもしれません。


>
> 私自身が先輩や会社の育成に見合った成果が出ているという自信はありませんので「偉そうに言うなよ」ということになるとは思いますが。こなす業務量や質が明らかに違う場合に経験年数が同じ者同士で同じ処遇というのは良いこととは思えません。

知っている限り　普通　同じ処遇になりません今の時代は。

> 業務量や質が違うのに処遇が同じというのは平等ではないような気がします。
>
> 初めから差をつけると言っているのではなく、育成期間を定め、育成した後と申し上げています。

　人事制度を作る事に関与できるお立場でいらっしゃるということでしたら　そのようなことも　労使交渉の結果として協定をくみ不利益変更などの問題がないように行うことで問題はないと思われます。　
　当然企業の合理性は問われますし　場合によっては労組幹部の背任行為としての訴訟リスクもないわけではありませんが　

>
> 株主やお客様に対する責任と、社員に対する責任のバランスの中で、企業のキャパシティの中でやることだと思います。
>

つまり合理性ですよね。しかし法律の話をしたいのではなく　
大きな川を渡るときに　助けなければ何人か死ぬというときに　助けたためにもっと多くの人が死ななければならないのか？一人を犠牲にすればより少ない犠牲ですむといった　ハーバード白熱教室のような話になっている気がしたので（失礼）

どうせなら　呉越同舟　船を作って全員ができる役割に分担されて　まずは全体がわたりきる　といったことが結構日本人好みのようなきがします　そのとき　損な役割でも　つらい役目でもほかができない分がんばってくれるなら　現場は回ると思いますよ

老婆心ながら　質問者様が残業100時間を大きく超えている状態が何ヶ月も続いていて　部下を育てることが至上命題のようになっているのでなければよいのですが
季節の変わり目ですのでどうか　ご自愛ください

> ご指摘の通り法律や権利等合法の範囲でやることは当然ですので参考になりました。